شما در حال خواندن چهلمین نوشته (دوست دارند شبیه آن کسب‌وکار موفق باشند) از مجموعه‌ی نبض تولید هستید.
خیلی وقت‌ها لازم نیست استانداردهای آن چنانی و اهداف فوق‌العاده‌ای برای کسب‌وکارمان داشته باشیم، بلکه آنقدر در امور عادی مانده‌ایم که باید روی حدأقل‌ها تمرکز کنیم تا لاأقل یک بنگاه کوچک و موفق باشیم، نه یک مجموعه‌ی به درد نخور و ناتوان.
قبلاً در پیام‌های ققنوس (خبرنامه‌ی مشترکین) از اولویت‌‌بندی در کسب و کار نوشته‌ام، با این حال آنقدر توهم حرفهای بودن زیاد شده است که ترغیب شدم همان موضوع را با کمک یک مثال و از جنبه‌ی مدل کسب‌وکار بررسی کنم.
نمی‌دانم چقدر با من هم نظر هستید که دیجی‌کالا واقعاً موفق است و فراتر از استانداردهای رایج عمل می‌کند. از طرفی الگوبرداری از کسب‌وکارهای موفق، اتفاق مرسومی است و خیلی‌ها می‌خواهند شبیه دیجی‌کالا باشند، اما چرا نمی‌توانند؟
حرفم را قبول ندارید؟ امتحان کنید. یک بار در جمع بپرسید که به نظرتان دلیل موفقیت دیجی کالا چیست؟ جواب می‌دهند که گارانتی بازگشت وجه دارد، سایت‌شان خوب طراحی شده و محصولات زیادی دارند و قیمت‌ها مناسب است. این جواب‌ها با وجود درست بودن، همان دنده و بوق و ضبط ماشین هستند و دلایل اصل موفقیت را نشان نمی‌دهند. هنر اصلی دیجی‌کالا، تأمین و انبار و توزیع قدرتمند کالا و هنر دیگرشان ایجاد توازن میان تأمین‌کنندگان و مشتریان در مراحل استارتاپ و رشد بوده است.
برویم سراغ تجربه‌‌ی اخیرم به عنوان مشتری. امروز از یک فروشگاه اینترنتی خرید کردم که صفحه‌ی اصلی سایت‌شان پر بود از تندیس‌های افتخارات و گواهی‌‌نامه‌های ایزو. نمی‌دانم اگر این فخر فروشی‌ها جواب می‌دهد، چرا به ذهن مدیران آمازون و مایکروسافت و اپل و گوگل و بنز نمی‌رسد؟ آن‌ها گواهینامه ندارند؟ بگذریم.
در پروسه‌ی خرید مشکلاتی پیش آمد که از سمت فروشگاه بود (نه درگاه پرداخت). تلفن را برداشتم و با تمام شماره‌های مندرج در سایت تماس گرفتم که به هیچ کدام پاسخ ندادند (آن هم وسط ظهر در یک روز کاری). گفتم شاید شماره‌ی پشتیبانی دیگری دارند و یادشان رفته بنویسند، پس روی نماد الکترونیک کلیک کردم تا شماره‌ی دیگری پیدا کنم که آن هم لینک نداشت. چاره‌ای جز تماس‌های مکرر نبود. بیست دقیقه‌ای زنگ زدم و نهایتاً اپراتور جواب داد. شرح مکالمات را نمی‌نویسم چون فایده‌ای ندارد، اما در این حد بدانید که اول از قوانین گفت و من را به ۴۸ ساعت دیگر حواله داد، اما بعد که فهمید بی‌اطلاع نیستم (به هر حال خودمان سایت داریم و قانون تجارت الکترونیک را خوانده‌ایم)، از این در وارد شد که گرفتاریم و کار زیاد است و چندر غاز حقوق می‌دهند.
حال خودتان تجسم کنید که من به عنوان مشتری چه فکری می‌کنم؟ آن جا در و پیکر ندارد؟ استانداردهای بین‌المللی را رعایت می‌کنند و هنوز یک تماس ساده را نمی‌توانند مدیریت کنند؟ البته گله‌ای نیست و شرایط را درک می‌کنم. کار سخت است و مدیریت دشوار. با این حال مفید است که همین تجربه را در چهارچوب مدل کسب‌وکار بررسی کنیم تا خودمان از اشتباهات مشابه در امان بمانیم.
استروالدر (طراح یکی از مشهورترین مدل‌های کسب‌وکار) اعتقاد داشت که یک بنگاه تجاری از نُه المان اصلی تشکیل می‌شود، پس برای این که بفهمیم دیجی‌کالا چه کار می‌کند و فروشگاهی که گفتم چه اشکالاتی دارد، باید وضعیت این المان‌ها و ارتباطشان با یکدیگر را تجزیه و تحلیل کنیم. (البته من این کار را بسیار اجمالی انجام می‌دهم، چون هیچ شاخص و معیار دقیقی نداریم و صرفاً می‌خواهم از این ابزار برای انتقال پیام استفاده کنم)
اکثراً بدون آن که چیزی از مدل‌های کسب‌وکار (مثل مدل استروالدر) خوانده باشند، با سه المان روش‌های درآمدزایی، ارتباط با مشتریان و کانال‌ها آشنا هستند. در حقیقت این افراد با مطالعات و تجربیات پراکنده، خودشان یک مدلسازی ناقص انجام داده‌اند و گمان می‌کنند که با تحلیل همین سه المان، کسب‌وکارها را می‌شناسند و شرایط الگوبرداری فراهم می‌شود.
اجازه دهید مدیران فروشگاهی که گفتم را جز همین دسته فرض کنیم. آن‌ها چند سال قبل، تصمیم گرفتند که کسب‌وکاری شبیه دیجی‌کالا داشته باشند و حرف‌هایی شبیه زیر میان‌شان رد و بدل شده است:
۱٫ دیجی‌کالا محصول دیگران را می‌فروشد و پورسانت می‌گیرد، به همین سادگی! ما هم باید چند فروشنده پیدا کنیم و محصولات‌شان را بفروشیم. (المان‌های روش‌های درآمدزایی و با اغماض شرکای کلیدی)
۲٫ دیجی‌کالا را ببین! آن‌ها پست‌های قشنگی در اینستاگرام می‌گذارند و سایت خوبی دارند (المان‌های ارتباط با مشتریان و کانال‌ها)، پس ما هم باید سایت مشابهی طراحی کنیم و در اینستا فعال باشیم.
۳٫ دیجی‌کالا دائما ایمیل و اس‌ام‌اس ارسال می‌کند و فروش ویژه می‌گذارد و تخفیف می‌دهد، ما هم باید از این کارهای قشنگ کنیم تا مشتریان وفاداری داشته باشیم (باز هم ارتباط با مشتریان، کانال‌ها و کمی هم ارزش‌های پیشنهادی).
۴٫ ما باید از دیجی‌کالا بهتر باشیم. مزیت رقابتی‌مان چه باشد؟ آنقدر گواهینامه و ایزو می‌گیریم که کسی نتواند ما را دست کم بگیرد. ما باید کسب‌وکاری با استانداردهای بین‌المللی باشیم. رقیبان اصلی ما علی بابا و آمازون هستند، به کم قانع نباشید. (ارزش‌های پیشنهادی اشتباه و بی‌ربط)
کاری ندارم که با این صحبت‌ها، همان سه المان هم به درستی شناسایی نمی‌شود، اما تکلیف شش المان دیگر چیست؟ هر کدام را با چند سوال اجمالی مرور می‌کنم.
۱٫کسب‌وکار قرار است دقیقاً چه مزایایی در اختیار مشتریان قرار دهد؟ دسترسی آسان به طیف وسیعی از محصولات؟ خرید ارزان قیمت؟ خرید آگاهانه؟ گارانتی فوق‌العاده؟ به چنین مزیت‌هایی ارزش‌های پیشنهادی می‌گویند و تمام المان‌های دیگر بر اساس این ارزش‌ها تنظیم می‌شوند. گفت‌وگوی شماره‌ی چهار (کمی بالاتر) در مورد مزیت‌های رقابتی درست بود، اما در چنین کسب‌وکاری، گواهینامه به درد مشتری نمی‌خورد و کافی نیست.
۲٫ قرار است چه کارهای کلیدی انجام شود؟ محصولات را خرید و فروش می‌کنند یا واسطه هستند؟ انبارداری و پخش را خودشان انجام می‌دهند یا محصولات را فروشنده ارسال می‌کند؟ سفارشات را با چه روشی مدیریت می‌کنند؟ تقلید از دیجی‌کالا برای پاسخ به این سوالات منطقی نیست. آن‌ها اعتبار دارند. فروشگاهی که نوپاست نمی‌تواند تامین‌کنندگان را برای خیلی از کارها متقاعد کند. گاهی لازم است مدل اولیه‌ی چنین کسب‌وکاری بر اساس خرید و فروش باشد و بعداً واسطه‌گری جایگزین شود.
۳٫ مشتریان چه کسانی هستند؟ سایت را برای کودکان طراحی می‌کنند یا افراد میانسال؟ تبلیغات‌شان برای کدام اقشار جامعه است؟ آیا مزیت‌هایی که انتخاب کرده‌اند با نیازها و خواسته‌های مشتریان‌‌شان هم‌خوانی دارد؟ حتماً به خاطر دارید که سال ۱۳۹۹ یک کسب‌وکار نوپا ادعا می‌کرد که بازارش همه‌ی ایران است و تبلیغات تلویزیونی را قبضه کرده بود، اما حالا کجا هستند؟ ایراد اصلی کارشان همین بود، مشتریان مشخصی نداشتند و زورشان به همه‌ی ایران نمی‌رسید.
۴٫ برای تحقق ارزش‌ها و انجام فعالیت‌ها به چه منابعی نیاز است؟ وبسایت کافی نیست. اگر می‌خواهند خودشان انبارداری کنند، به چه انبارهایی نیاز دارند؟ اگر خودشان پخش می‌کنند، باید موتور و وانت داشته باشند یا از وسایل نقلیه‌ی دیگران استفاده می‌کنند؟ به دفاتر اداری نیاز دارند یا تلفنی کار می‌کنند؟ خیلی وقت‌ها شرایط دسترسی به منابع ایده‌آل وجود ندارد و صاحبان کسب‌وکار با تنظیم المان‌های دیگر، منابع کلیدی را با شرایط خودشان هماهنگ می‌کنند.
۵٫ برای کدام فعالیت‌ها و منابع به شریک نیاز است؟ شاید نتوانند خودشان کار پخش را انجام دهند، آیا مجموعه‌ای حاضر است با آن‌ها همکاری کند؟ شاید تصمیم بگیرند که برای تامین بعضی محصولات با تامین‌کنندگان شریک شوند. بازاریابی و سئوی سایت را چه کار می‌کنند؟ اگر خودشان بلد نیستند، می‌توانند چند نفر را استخدام کنند (که آن وقت جزو منابع‌شان محسوب می‌شود) و شاید هم تصمیم بگیرند که با اشخاص دیگر شراکت کنند. خیلی از کارهای دشوار و بسیاری از مدل‌های غیرقابل اجرا، با کمی خلاقیت در بلوک شرکای کلیدی به یک مدل سودآور، کم‌ریسک و قابل اجرا تبدیل می‌شوند.
۶٫ همه‌ی تصمیم‌های قبلی چقدر هزینه دارد؟ آیا می‌توانند سرمایه‌ی اولیه و سرمایه‌ی در گردش مورد نیاز را تامین کنند؟ خیلی وقت‌ها پاسخ منفی است. بعضی‌ها دل به دریا می‌زنند و شروع می‌کنند تا شاید معجزه‌ای شود و سرمایه جذب کنند، اما منطقی‌تر این است که از همان ابتدا، آنقدر المان‌های مختلف اصلاح شوند تا هزینه‌ها به یک حد منطقی نزدیک شود.
در پایان ضمن آرزوی موفقیت برای صاحبان آن فروشگاه، دوست دارم به این نکته هم اشاره کنم که عملکردشان در بخش‌بندی مشتریان موفق بود، اما قوی بودن یک یا چند المان، ضعفِ المان‌های دیگر را جبران نمی‌کند و تا وقتی همه‌ی اجزا هماهنگ نباشند، کسب‌وکار لنگ میماند.
چند سالی است که بیشتر ساعات عمرم با روایت از تولید می‌گذرد و زمان کم‌تری برای حرفهای دیگر میماند. نبض تولید را بهانه کرده‌ام برای نوشتن از حرف‌هایی که معمولاً ناگفته می‌مانند. ارادتمندتان، میلاد اسمعیلی.