پارادایم‌های تولید

سیر تحولات تولید تا انقلاب صنعتی اول

تا قبل از اولین انقلاب صنعتی (در قرن هجدهم)، فعالیت‌های تولیدی به کمک نیروی انسان‌ها و ابزارهای ساده انجام می‌شد و صنعت به معنای امروزی آن وجود نداشت. در آن دوران، تولید یک فعالیت نظام‌مند و ساختاریافته نبود. مرور تاریخچه‌ی تولید نشان می‌دهد که عملاً تا قبل از قرن هجدهم، هیچ فعالیت سیستماتیک جدی و مؤثری اتفاق نیفتاده است. در نتیجه، معمولاً داستان پارادایم‌های تولید را از اواسط قرن هجدهم و بعد از شکل‌گیری انقلاب صنعتی اول روایت می‌کنند. در تصویر زیر، مهم‌ترین رویدادهای تاریخ تولید تا قبل از انقلاب صنعتی اول را مشاهده می‌کنید.

انقلاب صنعتی و پارادایم‌های تولید

تا سال ۱۹۰۰ میلادی، پارادایم تولید دستی (Craft Production) حاکم بود و فقط در یک قرن، پارادایم‌های دیگری مثل تولید انبوه، سفارشی‌سازی انبوه و شبکه‌های تولید عمومی به وجود آمدند. در تصویر زیر، به صورت تقریبی، زمان شکل‌گیری این پارادایم‌ها را مشاهده می‌کنید.

پارادایم تولید دستی (Craft Production) در سال‌های ۱۸۵۰ تا ۱۹۰۰ میلادی

در سال‌های ۱۸۵۰ تا ۱۹۰۰ میلادی، با این که انقلاب صنعتی اتفاق افتاد بوده، هنوز بسیاری از تولیدکنندگان با آن هماهنگ نبودند و از ظرفیت‌های آن استفاده نمی‌کردند. برای تجسّم بهتر، می‌توانیم آن دوران را مشابه سال‌های ۱۳۹۰ تا ۱۳۹۵ در ایران فرض کنیم که با وجود گسترش اینترنت، بسیاری از کسب‌وکارها از فضای دیجیتال فاصله می‌گرفتند و روش‌های سنتی را ترجیح می‌دادند. بعد از انقلاب صنعتی نیز تا سال‌ها، الگوها و معیارهای بسیاری از تولیدکنندگان با روش‌های جدید انطباق نداشت و برای ایجاد محصولات‌شان، تولید دستی را گزینه‌ی مناسب‌تری می‌دانستند. به عنوان مثال تولیدکننده‌ای که می‌خواست جای چهار چاقو در روز، بیست چاقو تولید کند.

مهم‌ترین ویژگی‌های پارادایم تولید دستی عبارتند از:

۱- فعالیت‌های تولیدی معمولاً در کارگاه و در بستر استقرار فرایندی انجام می‌شوند.

۲- محصولات به واسطه‌ی مهارت و هنر صنعت‌گران تولید می‌شوند و نقش طراحان، ابزارها و تجهیزات، کمرنگ است.

۳- تکرارپذیری جایگاهی ندارد. به عنوان مثال، دوچرخه‌هایی که به صورت دستی تولید می‌شوند، احتمالاً تفاوت‌های زیادی در ویژگی‌های ظاهری یا کیفیت‌شان به وجود می‌آید. تکرارپذیری محصول دقت ماشین‌آلات و کاهش وابستگی فرایند تولید به صنعت‌گران است.

۴- عموماً محصولات بر اساس سفارش مشتریان تولید می‌شوند. به عنوان مثال، مشتری از صنعت‌گر درخواست می‌کند تا محصولی مثل میز را بر اساس ویژگی‌های مورد نظر او بسازد.

۵- تولید دستی، ظرفیت تولید بسیار اندکی دارد. به همین علت، محصولات این سیستم به بازارهای محلّی و در شعاع محدودی از کارگاه عرضه می‌شوند.

پارادایم تولید انبوه (Mass Production) در سال‌های ۱۹۰۰ تا ۱۹۵۵ میلادی

از حدود سال ۱۹۰۰، بسیاری از تولیدکنندگان با استفاده از خط تولید، محصولات‌شان را به صورت استاندارد، تکرار شونده و در مقدار زیاد تولید می‌کردند. صحبت از خط تولید آسان است، اما اجرای آن به ضروریاتی نیاز دارد که بخشی از آن‌ها را در درس استقرار محصولی (از مجموعه‌ی طرح‌ریزی) بررسی کرده‌ایم. الگوی اصلی تولید انبوه به این ترتیب است که اولاً فرایند تولید محصولات، علی‌الخصوص فرایندهای مونتاژی، تا حدّ امکان به فعالیت‌های کوچک‌تر و ساده‌تری تقسیم می‌شوند. دوماً این فعالیت‌ها میان چند ایستگاه کاری تقسیم می‌شوند. سوماً ماشین‌آلات و ابزارهای موجود در ایستگاه‌های کاری برای انجام این فعالیت‌ها بهینه‌سازی می‌شوند. بدین ترتیب، مواد اولیه بین ایستگاه‌های کاری جابه‌جا می‌شوند تا قطعات و محصولات مختلف شکل بگیرند.

پیاده‌سازی چنین ساختاری، شدیداً به افزایش ظرفیت و کاهش هزینه‌های تولید کمک می‌کند، اما به سرمایه‌گذاری نسبتاً سنگینی احتیاج دارد. همچنین بدیهی است که هر محصولی، برای تولید در ظرفیت انبوه مناسب نیست، بلکه باید تقاضای زیادی برای شکل استاندارد آن وجود داشته باشد. به عنوان مثال، معمولاً تقاضای زیادی برای پیچ و مهره و بستنی و دفتر و خودکار وجود دارد. اما یک شکل خاص و استاندارد از مبلمان، احتمالاً به اندازه‌ای مشتری ندارد که به صورت انبوه و در ظرفیت بالا تولید شود. از این رو چنین محصولاتی را معمولاً در کارگاه‌هایی با استقرار فرایندی تولید می‌کنند. در این کارگاه‌ها، به جای استفاده از ماشین‌آلات و ابزارهای بهینه‌سازی شده (برای انجام یک کار دقیق و مشخص)، از ماشین‌آلات و ابزارهای عمومی و چند کاره (مثل ماشین تراش، ماشین فرز و دستگاه جوشکاری) استفاده می‌کنند.

مهم‌ترین ویژگی‌های پارادایم تولید انبوه عبارتند از:

۱- اصولاً تولید انبوه در فضای کارخانجات (Factories) انجام می‌شود و ساختار کارگاهی برای آن مناسب نیست.

۲- در تولید انبوه، بر خلاف تولید دستی، مهارت‌های صنعتگر تأثیر زیادی در نتیجه‌ی کار ندارد. همچنین، کارهای پیچیده و دقیق معمولاً توسط ماشین‌آلات (یا با کمک قابل توجه ابزارها و ماشین‌آلات) صورت می‌پذیرند. بدین ترتیب، کارگران تأثیر زیادی در کیفیت محصولات ندارند و کارفرمایان می‌توانند از کارگران ساده‌ و ارزان‌قیمت استفاده کنند.

۳- در تولید انبوه، با کاهش تأثیر خطای انسانی در ویژگی‌های محصولات و بهره‌گیری از ماشین‌آلات صنعتی (که توانایی‌شان در انجام کارهای تکراری، بیشتر از انسان است)، تکرارپذیری محصولات به شدّت افزایش می‌یابد.

۴- در تولید انبوه، ظرفیت تولید زیاد و فضای انبارها محدود است، پس تولیدکنندگان ترجیح می‌دهند که محصولات‌شان هر چه سریع‌تر به فروش برسد. از طرفی، هزینه‌های ثابت در کارخانجات تولید انبوه، سنگین است و اگر میزان تولید کم باشد، امکان جبران این هزینه‌ها وجود نخواهد داشت. در نتیجه از یک سو تولیدکنندگان چاره‌ای جز تولید در ظرفیت بالا ندارند و از سوی دیگر باید محصولات را هر چه زودتر به فروش برسانند. در این شرایط، روشن است که فروش محصولات به بازارهای محلی خلاصه نمی‌شود و کارخانجات تلاش می‌کنند که تا حدّ امکان در بازارهای بیشتری نفوذ داشته باشند.

۵- در تولید انبوه، یکی از دغدغه‌های جدی تولیدکنندگان، تعویض‌پذیری قطعات و ماشین‌آلات در خط تولید است تا چرخه‌ی تولید به واسطه‌ی ایرادات احتمالی آن‌ها، موقف نشود.

پارادایم تولید ناب ( Lean Production)در سال‌های ۱۹۵۵ تا ۱۹۸۰ میلادی

بعد از پارادایم تولید انبوه، به تدریج در نیمه‌ی دوم قرن نوزدهم، معیارها و نظریات جدیدتری بر فضای تولید حاکم شد. در این دوره، «ناب تولید کردن» جای «زیاد تولید کردن» را گرفت. محور اصلی تولید ناب این بود که اگر چیزی باعث ایجاد ارزش نمی‌شود، باید آن را حذف کنیم تا بهره‌روی افزایش یابد. به عبارتی سیستم ناب، تحمل عناصر بی‌‌فایده را ندارد و برای آن‌ها هزینه نمی‌کند. این عناصر بی‌فایده معمولاً مواردی مثل اشکالات فنّی (که از بهره‌روی می‌کاهند)، تولید بیش از حد (که باعث هزینه‌هایی مثل انبارداری و سرمایه‌ی راکد می‌شود)، فرایندها و رویه‌های طولانی، حمل‌ونقل‌ها و رفت‌وآمدهای اضافی، زمان انتظار ایستگاه‌های کاری، انبار کردن غیرضروری مواد و نیروی کار مازاد بر نیاز هستند.

به عنوان مثال، تحت تأثیر پارادایم تولید ناب، این سؤال به ذهن تولیدکننده می‌رسد که چرا باید مواد اولیه‌ی مورد نیاز، زودتر از موعد به کارخانه برسند و هزینه‌های اضافی انبارداری و حمل‌ونقل را تحمیل کنند؟ آیا بهتر نیست که مواد دقیقاً همان زمانی که به آن‌ها نیاز داریم به دست‌مان برسد و مستقیماً وارد خط تولید (یا احیاناً فرایند ارزیابی مواد) شود؟ با طرح چنین سؤالاتی، به تدریج مدل‌هایی مثل Just in Time برای انجام به موقع‌تر کارها ارائه شد. از طرفی، ابزارها و مدل‌های مشهور دیگری مثل KANBAN، SMED و ۵S تحت تأثیر پارادایم تولید ناب، توسعه یافتند و در اختیار مدیران قرار گرفتند.

مهم‌ترین ویژگی‌های پارادایم تولید ناب، عبارتند از:

۱- در پارادایم تولید ناب، زیاد بودن مقدار تولید به تنهایی یک امتیاز مثبت نیست. بلکه ظرفیت تولید باید با تقاضا متناسب باشد تا با کاهش هزینه‌های انبارداری و سرمایه‌ی راکد، بهره‌روی به حدأکثر برسد.

۲-  در پارادایم تولید ناب، ترجیحاً کارها زمانی انجام می‌شوند که تقاضایی از سوی مشتریان وجود داشته باشد. در حقیقت، تولیدکنندگان ناب کمتر روی پیش‌بینی تقاضا حساب باز می‌کنند و تمرکزشان روی تقاضایی است که در حال حاضر وجود دارد. به این استراتژی اصطلاحاً کششی می‌گویند، یعنی استراتژی تولیدکنندگان ناب از نوع کششی است. این استراتژی، باعث می‌شود که ریسک پیش‌بینی تقاضا به حدأقل برسد.

۳- تمرکز تولیدکنندگان در تولید ناب، بیشتر به زمان حال معطوف است و به این علت، برای بهره‌مندی از فرصت‌های آینده یا پیشگیری از بحران‌ها آماده نمی‌شوند. به عنوان مثال، استراتژی کششی باعث می‌شود که تولیدکنندگان، آمادگی پاسخگویی به نوسان‌های مثبت تقاضا را نداشته باشند. همچنین صرفه‌جویی در تعیین فضاهای کاری (از لحاظ متراژ) و نگاه تردید آمیز به پیش‌بینی‌های آینده، باعث می‌شود که در آینده، زیرساخت کافی برای توسعه‌ی کار (مثل توسعه دادن خط تولید یا فضای انبارها) وجود نداشته باشد. از طرفی سیستم‌های ناب، حضور نیروی کار مازاد را تحمل نمی‌کنند و بدین ترتیب، در شرایط بحرانی ممکن است با مسأله‌ی کمبود نیروی متخصص روبه‌رو شوند.

۴- امنیت شغلی کارگران در سیستم‌های مبتنی بر تولید ناب زیاد نیست. کارفرمایان ترجیح می‌دهند که از قراردادهای موقتی و کوتاه مدت استفاده کنند، تا محدودیتی برای اصلاح ساختار منابع انسانی نداشته باشند.

پارادایم سفارشی‌سازی انبوه (Mass Customization)در سال‌های ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ میلادی

وقتی در بازار، تقاضا برای یک محصول از عرضه‌ی آن بیشتر باشد، تولیدکنندگان آن توجه کمتری به مشتری‌مداری و بازاریابی نشان می‌دهند. به عنوان مثال، فرض کنید که قرص استامینوفن فقط توسط یک کارخانه و در ظرفیتی کمتر از نیاز مردم تولید شود. در این حالت، بیماران چاره‌ای جز خرید این قرص ندارند و بعید است به واسطه‌ی زیبا نبودن شکل بسته‌بندی، قیمت نامناسب یا کیفیت پایین، از خرید آن صرفنظر کنند. حتی اگر تعدادی از مشتریان در اعتراض به محصول، از خرید خود صرفنظر کنند، کماکان مشتریان زیادی وجود دارند که بی‌صبرانه منتظر خرید آن هستند.

خلاف این وضعیت، زمانی اتفاق می‌افتد که عرضه از تقاضا بیشتر است. در این حالت، تولیدکنندگان به دنبال مزیت رقابتی هستند، تا سهم بیشتری از بازار را تصاحب کنند. مزیت رقابتی می‌تواند چیزی مثل قرعه‌‌کشی ماهیانه، قیمت پایین‌تر، کیفیت بالاتر، گارانتی و خدمات پس از فروش، نصب رایگان و هر چیز دیگری باشد که برای مشتریان ارزشمند است.

با ظهور پارادایم تولید انبوه (Mass Production)، عرضه‌ی بسیاری از محصولات نسبت به تقاضای موجود در بازار افزایش یافت. در این وضعیت جدید، همانطور که گفتیم، قدرت چانه‌زنی مشتریان بیشتر شد و در انتخاب محصولات، سخت‌گیری بیشتری می‌کردند. در نتیجه، بر خلاف گذشته که مشتریان برای خرید یک محصول رقابت می‌کردند، حالا تولیدکنندگان برای جذب مشتری به رقابت با هم پرداختند. در این خصوص، اولین اقدامات تولیدکنندگان شامل افزایش کیفیت محصولات و کاهش قیمت‌شان بود تا نسبت به هم‌صنفان خود مزیت رقابتی داشته باشند. بعدها ظهور الگوی LEAN باعث شد که تولیدکنندگان، یک قدم دیگر به مشتری‌مداری نزدیک شوند و سفارشی‌سازی انبوه (Mass Customization) نیز در همین راستا بود.

سفارشی‌سازی معمولی یا Customization ایده‌‌ای بود که از قبل وجود داشت و کمکی به انبوه‌سازان نمی‌کرد. در حقیقت، همواره تولیدکنندگانی هستند که محصولات خود را بر اساس سفارش مشتریان می‌سازند و چنین محصولاتی کاملاً سفارشی به حساب می‌آیند، اما این شرایط با ماهیت خط تولید سازگار نیست. اصولاً هر چه میزان سفارشی کردن یک محصول بیشتر باشد، تولید آن در ظرفیت (تیراژ) کمتری امکان‌پذیر است و هزینه‌ی تولید افزایش می‌یابد. وقتی هزینه‌ی تولید زیاد است، تولیدکننده باید برای جبران هزینه‌ها، قیمت فروش محصولات خود را افزایش دهد و بدین ترتیب، افراد کمتری به خرید آن محصولات تمایل نشان می‌دهند.

بنا به این دلایل، تولیدکنندگان می‌دانستند که اگر محصولات‌شان سفارشی باشد، به شدت در جذب مشتری مؤثر است، به شرطی که تا حدّ امکان باعث کاهش ظرفیت تولید یا افزایش قیمت محصولات نشود. بدین ترتیب، کم‌کم راهکارها و معیارها و نظریات جدیدی به وجود آمدند که از آن‌ها با عنوان «سفارشی‌سازی انبوه» یا Mass Customization یاد می‌شود. در سفارشی‌سازی انبوه، بر خلاف سفارشی‌سازی عادی، تلاش می‌شود که تا حدّ امکان سرعت سفارشی‌ کردن محصولات افزایش یابد، مقدار تولید زیاد و هزینه‌ی آن کم باشد.

در ادامه برای درک بهتر سفارشی‌سازی انبوه، دو راهکار مثال می‌زنیم که با وجود سفارشی‌تر شدن محصولات، امکان تولیدشان در ظرفیت بالا و قیمت پایین آن را محقق می‌کنند.

راهکار اول، محصولات قابل تنظیم هستند که بعضی از ویژگی‌هایشان متناسب با نیازهای مشتریان تغییر می‌کند. امروزه کفش‌هایی تولید شده است که وقتی پای مشتری در آن‌ها قرار می‌گیرد، به واسطه‌ی حرارت آن تغییر شکل می‌دهند تا کاملاً با فیزیک او هماهنگ باشند. همچنین، اکثر سمعک‌ها قابل تنظیم هستند و مشتری می‌تواند میزان افزایش صدا را متناسب با نیاز خود تنظیم کند. به همین ترتیب، عینک‌هایی ساخته شده‌اند که شماره‌ی آن‌ها قابل تنظیم است. تمامی این محصولات به صورت انبوه تولید می‌شوند، اما طوری طراحی شده‌اند که قابل سفارشی‌سازی باشند.

راهکار دوم، طراحی محصولات به صورت ماژولار است. به عنوان مثال، مشتریان DELL از سال‌ها قبل می‌توانند بدنه‌ی لپتاپ و قطعات مورد نظرشان (مثل انواع کارت گرافیک، مموری، کارت صدا و امثالهم) را انتخاب کنند تا محصول نهایی دقیقاً مطابق سلیقه‌شان تحویل داده شود. در حقیقت، خط تولید شرکت DELL این قابلیت را دارد که مطابق برنامه‌ای که به آن داده می‌شود، قطعات مختلفی را در داخل بدنه‌ی لپتاپ مونتاژ کند. در این جا، کمپانی DELL از تجهیزات انعطاف‌پذیر (Flexible) استفاده کرده که اصولاً ظرفیت تولیدشان از ماشین‌آلات تک منظوره کم‌تر است، اما می‌تواند خروجی‌های مختلفی داشته باشد.

در ادامه به تعدادی از مهم‌ترین ویژگی‌های پارادایم سفارشی‌سازی انبوه اشاره می‌کنیم.

– سفارشی‌سازی انبوه نمی‌تواند تمام ویژگی‌های محصول را تحت پوشش قرار دهد، بلکه تنها شامل یک یا چند ویژگی محدود و مشخص است. در غیر این صورت، ظرفیت تولید آن کاهش یافته و قیمت‌ آن افزایش میابد که با Mass Customization سازگار نیست. ضمناً ویژگی‌هایی که برای سفارشی‌سازی انتخاب می‌شوند، باید واقعاً در نظر مشتریان مؤثر باشند، وگرنه سفارشی کردن ویژگی‌های کم‌اهمیت تأثیری در افزایش فروش ندارد.

– همانطور که گفتیم در سفارشی‌سازی انبوه، باید مؤثرترین ویژگی‌های محصول مورد توجه قرار بگیرند. لذا در این پارادایم: جمع‌آوری اطلاعات بازاریابی، طراحی محصول، استفاده از فرایندهای تولید انعطاف‌پذیر، هماهنگی سریع با تغییرات محیطی و چابک بودن ساختار کارخانه از دغدغه‌های جدی تولیدکنندگان است.

– در سیستم‌های مبتنی بر سفارشی‌سازی انبوه، انتخاب بازارهای هدف بسیار حساس است. چرا که در آن‌ها، متغیرهای محصول و انتخاب ماشین‌آلات و بسیاری از عناصر دیگر کارخانه، بر اساس خواسته‌ها و سلایق مشتریان تعیین می‌شود. به عبارتی، بخش زیادی از زیرساخت موجود در این کارخانجات، تابع بازارهایی است که به عنوان هدف انتخاب شده‌اند. از این رو مدیران باید با هدف سودآوری زیاد و پایدار، بازارهای محدودتر، دقیق‌تر و مطمئن‌تری را انتخاب کنند.

– در تولید انبوه، از ماشین‌آلات و ابزارهایی استفاده می‌شود که فقط برای انجام یک کار کاملاً مشخص بهینه‌سازی شده‌اند. در سفارشی‌سازی انبوه، بخشی از ماشین‌آلات و ابزارها انعطاف‌پذیر هستند تا بتوانند قطعات یا محصولات متفاوتی را تولید کنند و سفارشی‌سازی به واسطه‌ی آن‌ها محقق شود. در قیاس این دو سیستم، ظرفیت تولید در «سفارشی‌سازی انبوه» نمی‌تواند به اندازه‌ی سیستم مبتنی بر «تولید انبوه» زیاد باشد. البته همانطور که در راهکار اول گفتیم، گاهاً تمام بار سفارشی‌سازی بر دوش طراحان گذاشته می‌شود و نیازی به تجهیزات انعطاف‌پذیر نیست. با این حال، به صورت کلّی در پارادایم سفارشی‌سازی انبوه، ماشین‌آلات و خطوط تولید انعطاف‌پذیر و هوشمند، از جایگاه ویژه‌ای برخوردارند.

پارادایم شبکه‌های جهانی تولید (Global Manufacturing Networks)از ۱۹۹۰ میلادی

در یک کلام، این پارادایم در خصوص همکاری و مشارکت نهادهایی از کشورهای مختلف برای تأمین مواد اولیه، تولید محصولات، بازاریابی، توزیع محصولات و حتی ارائه‌ی خدمات است. برای درک بهتر این موضوع، می‌توانیم نحوه‌ی تأمین بعضی از قطعات موبایل‌های آیفون ۵S و ۶ و  ۶S را بررسی کنیم.

 شتاب‌سنج این تلفن‌ها را شرکت آلمانی   Bosch Sensortech طراحی کرده و ساخت آن در کشورهای آمریکا، چین، کره‌ی جنوبی، ژاپن و تایوان انجام شده است. چیپ‌های صوتی متعلق به شرکت آمریکایی Cirrus Logic  هستند و در کشور‌های انگلیس، چین، کره‌ی جنوبی، تایوان، ژاپن و سنگاپور تولید شده‌اند. باتری‌ها با همکاری شرکت کره‌ای سامسونگ و با مشارکت کارخانجاتی از ۸۰ کشور دنیا، علی‌الخصوص کمپانی چینی Sunwoda Electronic ساخته شده‌اند. دوربین‌ها متعلق به شرکت آمریکایی Qualcomm هستند و در کشورهای استرالیا، برزیل، هند، چین، اندونزی، ژاپن، کره‌ی جنوبی و ده‌ها کشور دیگر در اروپا و آمریکای لاتین تولید شده‌اند. نمایشگر این تلفن‌ها به واسطه‌ی همکاری با شرکت SHARP در ۱۳ کشور دنیا از جمله چین، لهستان و کره‌ی جنوبی تأمین شده‌اند.

این موارد، تنها بخش کوچکی از اجزای تشکیل دهنده‌ی یک تلفن همراه هستند و همین مشارکت گسترده در مورد قطعات دیگر هم دیده می‌شود. از طرفی، نباید فراموش کنیم که این محصولات سال‌ها قبل تولید شده‌اند و امروزه، بستر فراهم‌تری برای این نوع همکاری‌ها وجود دارد. همانطور که گفتیم، این همکاری‌ها به تولید خلاصه نمی‌شود و در مورد بسیاری از فعالیت‌های دیگر مثل بازاریابی، ارائه‌ی خدمات یا توزیع محصولات وجود دارد. به صورت کلّی، در مناطق مختلف جهان، پتانسیل‌های متفاوتی وجود دارد که کنار هم قرار گرفتن‌ آن‌ها می‌تواند نتایج مطلوبی به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، تصور کنید که برای محصولات یک کارخانه‌ی آمریکایی، تقاضای زیادی در کشورهای آسیایی وجود داشته باشد. در این حالت، طبیعتاً وجود پاره‌ای تشکیلات در کشور چین (مثل انبارها، خط تولید، نمایندگی‌های فروش و امثالهم) به شدت در دسترسی آسان‌تر به بازارهای آسیایی مؤثر است. از طرفی، نیروی انسانی در چین ارزان است و دسترسی خوبی به بسیاری از تأمین‌کنندگان مواد اولیه دارد، لذا شرکت آمریکایی می‌تواند به کلّی تولید بخشی از محصولات را در چین انجام دهد تا هزینه‌ها را به حدأقل رسانده و بیشترین سود ممکن را از بازارهای آسیایی حاصل کند. از سوی دیگر، آلمانی‌ها تجربه و مهارت زیادی در طراحی و ساخت کنترلرها و دانش روباتیک دارند، لذا شرکت آمریکایی در صورت نیاز به یک کنترلر پیشرفته، می‌تواند با شرکت‌های آلمانی وارد مذاکره شود و شخصاً منابع خود را درگیر طراحی و ساخت آن نکند.

تا قبل از سال ۱۹۹۰ اصولاً مؤثر بودن این همکاری‌ها، اتفاق عجیبی نبود که از چشم تولیدکنندگان پنهان مانده باشد، اما زمینه‌ی پیاده‌سازی آن‌ها وجود نداشت. به عنوان مثال، اگر شرکت چینی در انجام تعهدات خود کوتاهی می‌کرد، یا کشور چین به صورت خودسرانه از خروج محصولات ساخته شده به خارج کشور ممانعت به عمل می‌آورد، یا مالیات بدون حساب و کتابی برای شرکت آمریکایی وضع می‌کرد، عملاً راهکار قابل اطمینانی پیش روی طرفین قرار نداشت. اما در سال‌های ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۰ اتفاقاتی افتاد که زمینه‌ی این ارتباطات را بیش از پیش فراهم کرد و به تدریج، شبکه‌هایی از سازندگان به وجود آمد. پررنگ‌ترین این اتفاقات را می‌توانیم آزادسازی اقتصادی هند، چین و روسیه در این دهه، تشکیل سازمان تجارت جهانی (WTO در ۱۹۹۵)، تشکیل اتحادیه‌ی اروپا، و ایجاد موافقت‌نامه‌ی تجارت آزاد در شمال آمریکا (NAFTA) بدانیم. بدین ترتیب، با فراهم شدن زیرساخت‌های مناسب، کم‌کم همکاری‌های بین‌المللی میان تولیدکنندگان شکل گرفت. به عنوان مثال در سال ۱۹۹۳ دفتر طراحی بوئینگ آمریکایی با ۳۵۰ مهندسی در روسیه تشکیل شد، یا در سال ۱۹۹۴ کمپانی GM تصمیم گرفت که بخشی از قطعات مورد نیاز را در کشور چین نولید کند. همچنین در سال ۱۹۹۷، شرکت صنعت اتوموبیل شانگهای و جنرال‌موتورز، همکاری‌های مشترکی داشته‌اند.

تا به امروز در کشورمان، شرایط مساعدی برای حاکم شدن پارادایم تولید جهانی وجود نداشته است. اما در مقیاس کوچک‌تر، شاهدیم که میان بعضی شرکت‌ها و کارخانجات داخلی،‌ شبکه‌سازی صورت گرفته است و با کمک یکدیگر هم‌افزایی می‌کنند. در حقیقت، امروز اکثر تولیدکنندگان می‌دانند که قرار نیست همه‌ی اقدامات مربوط به تولید محصولات و ارائه‌ی خدمات‌شان را شخصاً انجام دهند و منطقی‌تر است که بسیاری از کارها را برون‌سپاری کنند.

بعضی از مهم‌ترین ویژگی‌های این پارادایم عبارتند از:

۱- تولید بسیاری از محصولات به یک کارخانه محصور نیست، بلکه شبکه‌ای از کارخانجات مختلف در نقاط مختلف جهان، در آن مشارکت می‌کنند. به همین علت، تولیدکنندگان از یک سو به دنبال پتانسیل‌های موجود در کارخانجات دیگر هستند تا از آن‌ها به نفع برنامه‌های خودشان استفاده کنند و از سوی دیگر، تلاش می‌کنند تا برای تولیدکنندگان دیگر مفید باشند و با حضور در شبکه‌های تولید، درآمد بیشتری حاصل کنند.

۲- از حیث استراتژیک، پیاده‌سازی سیستم تولید جهانی باید از دو جنبه‌ی استراتژی‌های ساخت و استراتژی‌های شبکه‌سازی مورد توجعه قرار بگیرد. در مورد استراتژی‌های ساخت، پارامترهایی مثل کیفیت، قیمت، انعطاف‌پذیری، خدمات، نوآوری و قابل اعتماد بودن باید برای انتخاب تأمین‌کنندگان در نظر گرفته شوند. همچنین در مورد استراتژی‌های شبکه‌سازی، پارامترهایی مثل دسترسی به بازارها، دسترسی به منابع، تأثیرگذاری، ناب بودن و پویایی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.

۳- برای پیاده‌سازی شبکه‌های تولید، ایجاد هماهنگی میان تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان و مدیریت زنجیره‌ی تأمین، از دغدغه‌های اصلی هستند. همچنین تعهدات قراردادی، نقش به سزایی در این همکاری‌ها دارند و باید ضمانت اجرای محکمی برای آن‌ها در نظر گرفته شود. چرا که مثلاً عدم تحویل به موقع مواد توسط یک تأمین‌کننده یا عدم انجام تعهدات توافق‌شده، فعالیّت کل شبکه را تحت تأثیر قرار می‌دهد و می‌تواند خسارات سنگین و جبران ناپذیری به همراه داشته باشد. در خصوص این قراردادها که اساساً تجاری محسوب می‌شوند، معاهدات زیادی بین کشورها وجود دارد که مفادشان باید در قراردادهای بین‌المللی رعایت شود.

۴- اصولاً برون‌سپاری کارها و ترویج جهانی‌سازی تولید به انعطاف‌پذیری کارخانجات کمک می‌کنند، طوری که مثلاً با تغییر خواسته‌های مشتریان، ارائه‌دهنده‌ی محصول می‌تواند تأمین‌کنندگان خود را عوض کرده و از پتانسیل‌های دیگر استفاده کند. حال آن که در سیستم‌هایی مثل تولید انبوه، لازمه‌ی هماهنگ شدن با خواسته‌های جدید مشتریان، تغییر ماشین‌آلات و نیروی کار و بسیاری از زیرساخت‌های دیگر است. حتماً دیده‌اید که گاهی مصرف‌کنندگان از یک محصول ایراد می‌گیرند و گله دارند که چرا تولیدکننده برای اصلاح آن اقدام نمی‌کند، حال آن که گاهی یک اصلاح ساده، میلیاردها تومان هزینه به همراه دارد. البته در سیستم تولید شبکه‌ی جهانی تولید هم، حفظ انعطاف‌پذیری منوط به مدیریت مؤثر شبکه‌ی ارتباطات است، وگرنه وابستگی زیاد به تأمین‌کنندگان یا قدرت چانه‌زنی کم در برابر آن‌ها از این انعطاف‌پذیری می‌کاهد.

در صورتی که به موضوع شبکه‌های جهانی تولید علاقمند هستید، لینک زیر یک مطالعه‌ی موردی (Case Study) نسبتاً مفصل راجع به کاربرد شبکه‌های جهانی در تأمین قطعات خودروهای Volvo است؛ آن را ذخیره کنید و در فرصت مناسب بخوانید.

 A Case Study of Global Part Management at Volvo Cars

همچنین کتاب The Global Manufacturing Revolution از انتشارات WILEY، موضوع جهانی‌سازی ساخت را به خوبی از جنبه‌های مختلف بررسی کرده است که مطالعه‌ی آن می‌تواند برای علاقمندان و محققان مفید باشد.