برنامه‌ریزی محصول چیست و چگونه انجام می‌شود؟

محرک‌های برنامه‌ریزی محصول: کمپانی و محیط و بازار

مطابق فرایندی که بالاتر مشاهده کردید، برنامه‌ریزی محصول با سه محرک کسب‌وکار، بازار و محیط آغاز می‌شود که قابل انتقاد است، چون بازار هم جزئی از محیط محسوب می‌شود و لازم نیست جداگانه به آن اشاره شود اما مؤلفان این فرایند، جایگاه ویژه و مستقلی برای بازار در نظر گرفته‌اند که شاید به‌واسطه‌ی اهمیت فوق‌العاده‌ی آن در برنامه‌ریزی باشد، اما اگر محرک‌ها را به دو دسته‌ی محیطی و درونی تقسیم می‌کردند، دقیق‌تر بود و سوگیری‌های ذهنی را کاهش می‌داد. (البته این یک پیشنهاد است و ما فرایند را همان‌طور که هست بررسی می‌کنیم)

این سه محرک، اصلی‌ترین منابعی هستند که یک برنامه‌ریزی جدید را رقم می‌زنند و هر کدام‌ شامل عوامل متعددی هستند که در ادامه، تعدادی از آن‌ها را مثال می‌زنیم.

۱٫ محرک‌های مربوط به کسب‌وکار یا همان محرک‌های درونی می‌توانند مواردی شبیه زیر باشند.

استراتژی‌ و تصمیم‌های مدیران می‌تواند عامل اولیه‌ی برنامه‌ریزی یک محصول جدید یا توسعه‌ی محصولات فعلی باشند؛ مثلاً شاید مدیران برای کاهش تهاجمی قیمت‌ها، گسترش بازارها، افزایش تنوع محصولات، پیاده‌سازی سیستم سفارشی‌سازی انبوه یا ارائه‌ی محصولات متنوع تصمیماتی اتخاذ کرده باشند و حالا متناسب با آن‌ها برای محصولات جدید برنامه‌ریزی شود. (برای سایر مثال‌ها فقط به عناوین اشاره می‌کنیم و این عبارت که باعث برنامه‌ریزی می‌شوند را تکرار نمی‌کنیم)

نتایج واحدهای آزمایشگاهی (مثل دپارتمان کنترل کیفیت)، نتایج به دست آمده از فعالیت‌های تحقیق و توسعه، تجربیات بخش ارتباط با مشتریان، گزارش واحدهای فنی (مثلاً خط تولید) و سایر اطلاعات برآمده از فعالیت‌های درون کسب‌وکار

منابع جدیدی که در اختیار کسب‌وکار قرار گرفته است مثل ماشین‌آلات، دانش فنی و کانال‌های فروش

۲٫ محرک‌های مربوط به بازار شامل مواردی مثل زیر هستند:

عرضه‌ شدن محصولات جذاب‌تر (مثلاً از حیث کیفیت یا قیمت یا ظاهر) توسط رقیبان و نیاز به اقدام متقابل

پیشنهادات و انتقادات مشتریان، مثل انتقاد از عمر پایین قطعات، رابط کاربری نامناسب و مصرف بالای انرژی یا پیشنهاد تغیبراتی برای بهتر شدن ساختار ظاهری یا استفاده از رابط دیجیتال به جای آنالوگ

۳٫ برای درک عمیق‌تر محرک‌های محیطی می‌توانید به درس تحلیل محیط کسب‌وکار مراجعه کنید که در آن عوامل محیط نزدیک (صنعت) و محیط دور (کلان) را فهرست کردیم و در مثال‌های زیر به چند مورد از همین پارامترها اشاره شده است که می‌توانند دلیل رقم خوردن یک برنامه‌ریزی جدید باشند:

تغییرات اقتصادی مثل افزایش قیمت مواد اولیه یا افزایش قیمت بنزین (و به تبع آن حمل‌ونقل) یا افزایش نرخ تورم یا کاهش و افزایش قدرت خرید یا افزایش تعرفه‌های گمرکی

تغییرات سیاسی مثل تحریم‌ها و مشکل در تأمین بعضی اقلام ضروری و به تبع آن افزایش قیمت‌ یا میزان عرضه‌‌ی آن‌ها

ظهور تکنولوژی‌های جدید مثل روش‌های جدید تولید یا رابط‌های کاربری جدید (مثل صفحات لمسی در حوالی ۱۹۸۰)

تغییر مقررات در موضوعاتی مثل استانداردها، صدور مجوز، اصناف، مالیات‌، محیط زیست و یارانه‌های حمایتی

مرحله‌ی اول: تحلیل وضعیت

عنوان این مرحله کلّی است و مشخص نمی‌کند که وضعیت چه موضوعاتی باید تحلیل شود، اما با توجه به خروجی این مرحله (که در تصویر فرایند نشان داده شده است)، هدف‌ از تحلیل‌ها، انتخاب استراتژی‌ برای ایده‌پردازی در مورد محصول است و بر این اساس می‌توان گفت که اگر موضوعی به ایده‌پردازی دقیق‌تر کمک می‌کند، باید در این مرحله تجزیه‌وتحلیل شود.

همچنین با دقت روی فرایند برنامه‌ریزی محصول، مشاهده می‌شود که مولفان چند موضوع پیشنهادی برای تحلیل‌ها ارائه کرده‌اند که جنبه‌ی تمثیلی دارند و شاید انتخاب‌های شما متفاوت باشد یا موضوعات دیگری را به آن‌ها اضافه کنید؛ در ادامه موارد پیشنهاد شده در فرایند را تشریح می‌کنیم.

تحلیل وضعیت چرخه‌ی عمر

هر محصول عمر مشخصی دارد و شبیه عمر انسان‌ها که شامل مراحلی مثل کودکی و نوجوانی و جوانی و میان‌سالی و کهن‌سالی است، محصولات هم در طول زندگی‌شان مراحل مختلفی را تجربه می‌کنند که هر کدام از این مراحل، ویژگی‌های شاخص و بازه‌ی زمانی خاصی دارد؛ در مورد چرخه‌ی عمر درس مستقلی داریم و تمام این مراحل را با جزئیات بیشتر بررسی خواهیم کرد.

البته در اولین مرحله‌ی برنامه‌ریزی، هنوز محصول مشخصی وجود ندارد که چرخه‌ی عمر آن را بررسی کنیم، اما از آن‌جایی که زمینه‌ی اصلی فعالیت‌مان مشخص است، می‌توانیم چرخه‌ی عمر محصولات مرتبط را مقایسه یا شکل کلی چرخه‌ی عمرشان را پیش‌بینی کنیم.

به‌عنوان مثال یک تولیدکننده‌ی دوربین‌ عکاسی، وضعیت کلی چرخه‌ی عمر دوربین‌های دیجیتال اتوماتیک و حرفه‌ای را تحلیل می‌کند و به این نتیجه می‌رسد که از مدل‌های دیجیتال سریع‌تر استقبال می‌شود (دوران رشد کوتاهی دارند) ولی حجم فروش در مدت کوتاهی کاهش میابد (دوران بلوغ کوتاه است) و در سوی دیگر، فروش دوربین‌های حرفه‌ای به تدریج زیاد می‌شود اما زمان بیشتری پایدار می‌ماند. بر این اساس اگر استراتژی مدیران، ارائه‌ی محصولات متنوع و زودبازده باشد (مثل سیاست اپل برای آیفون) دوربین‌های دیجیتال گزینه‌ی مطلوب‌تری به نظر می‌رسند.

مثال بالا برای درک تحلیل چرخه‌ی محصول کافی است اما برای درک بهتر فرایند، اضافه می‌کنیم که این بررسی به تنهایی کافی نیست و شاید با تحلیل‌های دیگر مشخص شود که دوربین‌های حرفه‌ای منافع بیشتری دارند و شاید هم نسل جدیدی از دوربین‌ها انتخاب شود که زیرمجموعه‌ی هیچ یک از گروه‌های موجود نیست؛ البته فراموش نکنید که در مرحله‌ی اول به دنبال تصمیم‌گیری نیستیم و فقط تحلیل‌های ضروری و تاثیرگذار را انجام می‌دهیم تا عملکرد بهتری در مراحل بعدی داشته باشیم.

بررسی وضعیت محصولات یک کمپانی نسبت به محصولات رقیب

یکی دیگر از مواردی که می‌تواند تجزیه و تحلیل شود، وضعیت محصولات یک کسب‌وکار به نسبت محصولات رقیب از حیث موارد مختلفی مثل سهم بازار، گردش مالی یا میزان سودآوری است؛ در درس‌های آینده با ماتریس محصول-ابزار (Product-Market Matrix) آشنا می‌شوید که برای این تحلیل مفید است و به بهانه‌ی آن از جزئیات بیشتری صحبت می‌کنیم.

در مثال دوربین عکاسی، شاید از مقایسه‌ی محصولات فعلی کمپانی با محصولات رقیب مشخص شود که دوربین‌های حرفه‌ای کمپانی، سهم زیادی از بازارهای مورد نظر را تصاحب کرده‌اند و فاصله‌ی زیادی با رقیبان دارند اما دوربین‌های خانگی توفیق چندانی نداشته‌اند و بر این اساس ممکن است در مراحل بعدی تصمیم بگیرند که برای سهم‌خواهی بیشتر از بازارهای کنونی، دوربین‌ خانگی جدیدی عرضه کنند یا اگر رقابت پرهزینه است، دوربین حرفه‌ای جدیدی را در بازارهای دیگر عرضه کنند.

تحلیل وضعیت کسب‌وکار

محصولات باید با کسب‌و‌کار و اجزای مختلف آن هم‌خوانی داشته‌ باشند و به همین علت تحلیل اجزا و ویژگی‌ها و سیاست‌های کسب‌وکار به تصمیم‌گیری دقیق‌تر کمک می‌کند.

در ویکی‌تولید برای بررسی اجزای مختلف کسب‌وکار و ابزارهای تحلیل آن، دوره‌ی مدل کسب‌وکار را نوشتیم و توصیه می‌کنیم برای عملکرد بهتر در برنامه‌ریزی و طراحی محصول، ابتدا نگاهی به درس‌های آن داشته باشید.

با فرض این‌که درس‌های مدل کسب‌وکار را خوانده‌اید، اجزایی مثل کانال‌های ارتباطی، منابع، شرکای کلیدی، ارتباط با مشتریان و روش‌های درآمدزایی به همراه استراتژی‌ها و اهداف کوتاه‌مدت و بلند‌مدت کسب‌وکار و شرایط محیطی، تاثیر زیادی در توسعه‌ی یک محصول مناسب دارند و اگر بتوانیم وضعیت هر کدام را با کسب‌وکارهای رقیب مقایسه کنیم به نتایج ارزشمندی می‌رسیم.

همچنین روش‌های تحلیلی زیادی وجود دارد که به ارزیابی‌ شاخص‌های مختلف و شناسایی فرصت‌ها کمک می‌کنند اما پرداختن به آن‌ها فراتر از چهارچوب‌های طراحی و برنامه‌ریزی محصول است.

در این مرحله، کارخانه‌ی فرضی تولید دوربین ممکن است مواردی مثل قدرت مالی کمپانی، کانال‌های ارتباطی برای بازارهای مختلف، تامین‌کنندگان، پتانسیل‌های منابع انسانی، روش‌های مختلف درآمدزایی، برنامه‌های توسعه‌، ماشین‌آلات و خطوط تولید موجود، مجوزها، دانش فنی و نحوه‌ی تامین مواد اولیه را بررسی کند یا با تحلیل‌های مثل SWOT از ترکیب نقاط قوت و ضعف کمپانی و فرصت‌ها و تهدیدهای موجود به بعضی راهکارهای احتمالی برسند و از آن‌ها در مراحل آتی استفاده کنند.

تحلیل وضعیت تکنولوژی

در بررسی کسب‌وکار (بخش قبلی)، تکنولوژی‌ در محدوده‌ی کسب‌وکار می‌تواند بررسی شود (مثلا این‌که چه تکنولوژی در اختیار دارند و چقدر با داشته‌های رقیبان متفاوت است) اما از آن‌جایی که تغییرات تکنولوژی معیار مهمی در انتخاب ویژگی‌های محصول است، مطالعات دیگری برای شناسایی تکنولوژی‌های مختلف و هزینه‌ و روش دسترسی به آن‌ها قابل انجام است.

به‌عنوان مثال ممکن است سازندگان، دوربین جدیدی عرضه کنند و هم‌زمان نمونه‌ی وارداتی آن به لطف تکنولوژی‌های جدید با قیمت ارزان‌تر و قابلیت‌های بیشتر در اختیار مصرف‌کنندگان قرار بگیرد و در این حالت محصول ضعیف شکست می‌خورد چون در برنامه‌ریزی آن به تحولات تکنولوژی بی‌توجهی شده است.

البته گاهی نیازی به بررسی آخرین تغییرات تکنولوژی نیست و ماهیت محصول چنین تحلیل دقیقی را اقتضا نمی‌کند (مثل تولید کیک خانگی در ظرفیت محدود) اما به‌صورت کلی بررسی موضوعاتی مانند استانداردها و دستورالعمل‌ها ضروری به نظر می‌رسد تا اگر مقررات خاصی در مورد نحوه‌ی استفاده از تکتولوژی وضع کرده‌اند در برنامه‌ریزی لحاظ شود.

پیش‌بینی آینده

برنامه‌ریزی محصولی که در آینده به بازار عرضه می‌شود با تکیه بر شرایط کنونی مقدور نیست و برای برنامه‌ریزی مطلوب باید مواردی مثل تغییرات تقاضا در حوزه‌های مختلف، تغییر مقررات، تغییر سهم شرکت‌ها از بازار، تحولات اقتصادی و سیاسی و اجتماعی و تغییر خواسته‌های مشتریان در نظر گرفته شود. در درس تحلیل محیط کسب‌وکار (از مجموعه‌ی مدل کسب‌وکار) بسیاری از این تحولات را بررسی کردیم و جهت یادگیری رایج‌ترین روش‌های پیش‌بینی می‌توانید از مجموعه‌ی پیش‌بینی تقاضا استفاده کنید. (از نظر ویکی‌تولید، یادگیری مباحث پیش‌بینی برای دانشجویان طراحی الزامی نیست)

مرحله‌ی دوم: تنظیم یا فرموله‌کردن استراتژی‌های جستجو

در مرحله‌ی قبلی تحلیل‌های مختلفی انجام دادیم و حالا در مرحله‌ی دوم با استفاده از نتایج تحلیل‌ها و در نظر گرفتن معیارهای مهم، می‌توانیم چند زمینه‌‌ی مختلف را برای جستجوی محصول انتخاب کنیم.

توجه کنید که با شروع مرحله‌ی دوم، نمی‌توانیم پرونده‌ی مرحله‌ی قبل را ببندیم و در فرایندها (هم طراحی و هم برنامه‌ریزی) اولا مرز کاملا مشخصی بین مراحل وجود ندارد و دوما گاهی بر اساس اطلاعات یا نیازهای جدیدی که شناسایی می‌شوند باید به مراحل قبل رجوع کنیم. به‌عنوان مثال در مرحله‌ی اول برای این‌که نوع تحلیل‌ها را انتخاب کنیم به مراحل بعدی هم توجه کردیم یا در این مرحله ممکن است برای بررسی بعضی معیارها متوجه شویم که تحلیل‌های قبلی کافی نیستند و با برگشتن به مرحله‌ی اول، تحلیل‌های جدیدی انجام دهیم.

برای این‌که درک درستی از مفهوم زمینه‌ی محصول داشته باشید باید کمی در مورد مرحله‌ی بعد بدانید. در مرحله‌ی سوم می‌خواهیم برای محصول ایده‌پردازی کنیم اما ایده‌ها زمانی هدفمند می‌شوند که محدوده‌ یا زمینه‌ی مشخصی داشته باشند. مثلا فرض کنید که برای خودروی سواری ایده‌پردازی کنیم و دنبال راهکار باشیم. روشن است که موضوع صحبت به حدی وسیع است که ایده‌ها و راهکارهای مشخصی به ذهن‌مان نمی‌رسد و اگر هم برسد معلوم نیست که با اهداف و خواسته‌های کمپانی یا نیازهای بازار منطبق باشد، اما اگر زمینه‌ها مشخص شود و در مورد خودروی بی‌سرنشین برای جابجایی بار در خطوط معین برنامه‌ریزی کنیم، ایده‌ها و راهکارهای دقیق‌تر و مناسب‌تری شکل می‌گیرند؛ در مرحله‌ی دوم می‌خواهیم همین زمینه‌ها را پیدا کنیم.

در ادامه‌ی صحبت‌مان به مواردی اشاره می‌کنیم که برای تعیین زمینه‌های محصول ضروری هستند. ممکن است حین بررسی مواردی که می‌گوییم به چند زمینه‌ی پیشنهادی مناسب دست پیدا کنید یا تمام جنبه‌ها را کنار هم قرار دهید و بر اساس مجموعه‌ی آن‌ها تصمیم‌گیری کنید اما به هر حال هدف نهایی این است که سه تا پنج زمینه برای جستجوی محصول تعیین شود‌.

شناسایی فرصت‌های استراتژیک

با توجه به بررسی‌های مرحله‌ی اول، در این مرحله باید فرصت‌های استراتژیک را شناسایی کنیم تا زمینه یا شکل کلی جست‌وجو برای محصول مورد نظر بر اساس آن‌ها تعیین شود.

اگر بخواهیم نگاهی بسیار کلی به استراتژی‌های محصول داشته باشیم، گزینه‌های زیر پیش‌رویمان قرار می‌گیرد:

عرضه‌ی محصول جدید به بازارهای موجود

عرضه‌ی محصولات قبلی به بازارهای جدید

عرضه‌ی محصولات جدید به بازارهای جدید

با این حال در مرحله‌ی دوم به این سیاست‌های کلی بسنده نمی‌کنیم و باید تمام فرصت‌های استراتژیک را شناسایی کنیم تا بر اساس آن‌ها رویه‌ی جستجو برای محصول دقیق‌تر شود‌.

تردیدی نیست که فرصت‌های بی‌شماری می‌تواند وجود داشته باشد اما در کتاب بیتز، فهرستی از فرصت‌ها جمع‌آوری و ارائه شده‌ است که می‌توانیم در شروع کار از ببن آن‌ها موارد مورد نظر را انتخاب کنیم و با تغییر یا توسعه‌شان به فهرست جامع‌تری برسیم. معیارهای پیشنهادی کتاب بیتز از نظر منبع استخراج به به سه گروه ۱.اهداف کمپانی، ۲.نقاط قوت کمپانی و ۳.بازار و سایر منابع طبقه‌بندی شده‌اند که در ادامه آن‌ها را مرور می‌کنیم.

فرصت‌ها و معیارهای پیشنهادی که از اهداف کسب‌وکار نشات می‌گیرند، شامل موارد زیر هستند:

دستیابی به حمایت مالی مناسب

دستیابی به گردش مالی بالا

رشد چشم‌گیر در بازار

دستیابی به درجه‌ی رهبری بازار

استفاده از فرصت‌های کوتاه‌مدت

ارائه‌ی کیفیت و مزایای فنی قابل توجه برای کاربران

تمایز نسبت به رقیبان

در مورد نقاط قوّت کسب‌وکار، مواردی مثل زیر می‌توانند فرصت‌های استراتژیک محسوب شوند:

دانش فنی بالا در یک یا چند حوزه‌ی خاص

وضعیت مناسب در بازار

نیاز کمتر به سرمایه‌گذاری

کم‌اشکال بودن منبع‌یابی در زنجیره‌ی تأمین (مثل ارتباط مناسب با تأمین‌کنندگان و دسترسی ارزان و سریع به مواد اولیه)

انعطاف‌پذیری ساختار کسب‌وکار برای عملکرد مطلوب‌تر

برای فرصت‌های برآمده از بازار و سایر منابع می‌توانیم به مثال‌های زیر اشاره کنیم:

رقابتی نبودن فضای صنعت (برای درک بهتر این مورد و مورد بعدی به درس تحلیل محیط کسب‌وکار مراجعه کنید)

نبود محصولات جایگزین

برخورداری از امتیازات حقوقی ویژه‌ (مثل حق اختراع یا مجوز برای یک فعالیت خاص)

نبود موانع عمومی

مواردی که گفتیم به همراه ده‌ها مورد دیگر، می‌توانند فرصت‌هایی استراتژیک برای برنامه‌ریزی محصول باشند. نکته‌ی جالبی که در مورد این معیارها دیده می‌شود، وزن‌دهی به میزان اهمیت‌شان در تصمیم‌گیری برای برنامه‌ریزی محصول است که در منبع اصلی درس‌مان (برای مشاهده‌ی آن در کتابخانه کلیک کنید)، وزن معیارهای برآمده از اهداف کسب‌وکار را ۵۰% ، وزن معیارهای برآمده از نقاط قوت کسب‌وکار را ۳۰% و وزن معیارهای مربوط به بازار و سایر منابع را مجموعاً ۲۰% اعلام می‌کند و بر این اساس می‌توان گفت که اهداف کسب‌وکار و نقاط قوت آن، بیشترین تأثیر را در تصمیم‌گیری‌ها دارند.

شناسایی نیازها و ترندها

محصول باید با نیازهای مشتریان و ترندهای روز هم‌خوانی داشته باشد و لذا مطالعه‌ و شناسایی آن‌ها به کشف فرصت‌ها و انتخاب زمینه‌های جستجو (هدف مرحله‌ی دوم) کمک می‌کند؛ به این منظور علاوه بر اطلاعات به دست آمده از تحلیل‌های مرحله‌ی اول، باید با تحقیق روی بازارهای مختلف، نیازها و خواسته‌ها و انتظارات مشتریان انجام شود.

مطالعه‌ی درس‌های (ارزش‌ها و نیازها) و (ارزش از نگاه مشتری) و (طراحی ارزش‌های پیشنهادی) می‌تواند مقدمه‌ی خوبی برای درک نیازهای مشتریان و ارتباطش با مزایای یک محصول باشد اما برای مطالعه‌ی دقیق‌تر باید به منابع بازاریابی مراجعه کنید که چندین نمونه‌ی ارزشمند آن در کتابخانه‌ی ویکی‌تولید موجود است.

 

در نظر گرفتن اهداف کسب‌وکار

 

یکی دیگر از موارد ضروری برای جستجوی هدفمند محصول، در نظر گرفتن اهداف کسب‌وکار است که تحلیل‌های مربوطه را در مرحله‌ی اول انجام دادیم و حالا می‌توانیم بر اساس آن‌ها چند زمینه‌ی جستجو پیشنهاد کنیم.

 

تعیین زمینه‌های جستجو

همان‌طور که گفتیم، رویکردهای مختلفی برای تعیین زمینه‌های محصول وجود دارد که نهایتا همه‌ی آن‌ها باید به تعیین سه تا پنج زمینه‌ی جستجو منتهی شود.

اگر در مجموعه بررسی‌های انجام شده، زمینه‌های مختلفی پیشنهاد شده است حالا می‌توانید از میان آن‌‌ها گزینه‌های بهتر را انتخاب کنید یا می‌توانید مجموع بررسی‌ها را کنار هم بگذارید و در آخر روی زمینه‌ها کار کنید‌.

مرحله‌ی سوم: پیدا کردن ایده‌های محصول

در این مرحله برای محصول بر اساس زمینه‌های تعیین شده در مرحله‌ی دوم ایده‌پردازی می‌شود. روش‌های بسیار متنوعی برای ایده‌پردازی و پیدا کردن راهکار وجود دارد که بخشی از آن‌ها مثل طوفان فکری و اسکمپر را در کارگاه ایده‌پردازی بررسی کردیم و بعضی روش‌های دیگر را در درسی مستقل (به‌عنوان زیر مجموعه‌ی طراحی مهندسی) بررسی خواهیم کرد.

در کتاب دیتر پیشنهاد می‌شود که جستجو برای ایده‌های محصول در زمینه‌های انتخابی (زمینه‌های تعیین شده در مرحله قبل) با در نظر گرفتن چهار جنبه‌ی (۱) ساختار عملکرد، (۲) ساختار کاری، (۳) ساختمان محصول و (۴) ساختار سیستمی (برای تغییر ساختار محصولات موجود) انجام شود تا نهایتا تمام جوانب مختلف محصول در نظر گرفته شود.

در ادامه برای هر کدام از این جنبه‌ها سوالاتی را مثال می‌زنیم که در پاسخ‌شان، ایده‌ها و راهکارهای متفاوتی قابل طرح است و مجموعه‌ی این اید‌ه‌ها، خروجی مرحله سوم محسوب می‌شود.

فرض کنید می‌خواهیم برای یک میز تلویزیون خانگی ایده‌پردازی کنیم و انتظار می‌رود که این محصول بتواند مدل‌های مختلف تلویزیون را در کنار تجهیزات جانبی مختلف مثل سینمای خانگی و کنسول‌های بازی به بهترین حالت موقعیت‌دهی کند. (همان میز تلویزیون که در درس‌ فرایندهای طراحی مثال زدیم)

برای ایده‌پردازی در مورد ساختار عملکردی محصول می‌توانیم سوالات زیر را طرح کنیم:

۱- مشتریان این محصول به چه قابلیت‌هایی نیاز دارند؟ (در جواب ایده‌هایی مثل قابلیت تنظیم ارتفاع، قابلیت چرخش تلویزیون، انعطاف‌پذیری فضاهای تعبیه شده برای تجهیزات جانبی یا قابلیت تنظیم زاویه‌ی صفحه نمایش نسبت به افق می‌تواند طرح شود)

۲- کدام قابلیت‌ها باید حتماً‌ لحاظ شود؟ (مثلا همیشه از یک میز تلویزیون انتظار می‌رود که قابلیت چرخش صفحه نمایش را داشته باشد و با توجه به اهداف این محصول، قابلیت نصب انواع مختلف تلویزیون هم ضروری به نظر می‌رسد)

۳- برای تنظیم ساده‌تر جای تلویزیون و سایر تجهیزات چه قابلیتی می‌تواند ارائه شود؟  (مثلا چرخش ۱۸۰ یا ۳۶۰ درجه‌ی تلویزیون یا امکان مورب کردن صفحه‌ی نمایش یا دوران تجهیزات برای دسترسی به پنل)

نمونه‌ای از سؤالات قابل طرح در مورد ساختار کاری (یا مکانیزم‌های عملکردی):

۱- برای تنظیم فضاها و ارتفاع از چه مکانیزمی استفاده می‌شود؟ (مکانیکی با محرک دستی، مکانیکی با محرک الکترونیکی از طریق پنل، سیلندرهای نیوماتیکی، موتور الکتریکی با برق مستفیم، موتور الکتریکی با باتری و سایر موارد)

۲- برای تنظیم زوایای صفحه‌ی نمایش و چرخش آن چه مکانیزمی مناسب است؟ (تلویزیون روی یک محور استوانه‌ای قرار بگیرد و از طریق یاتاقان امکان چرخش ۳۶۰ درجه داشته باشد، استفاده از بازوهای مکانیکی، استفاده از محورهای لغزشی)

۳- آیا مکانیرمی وجود دارد که بتوانیم موقعیت تلویزیون را به‌صورت اتوماتیک بر اساس قد و فاصله و محل قرارگیری افراد تنظیم کنیم؟

۴- چگونه می‌توانیم انواع مختلف تلویزیون را مقید کنیم؟ (ساده‌ترین راهکار این است که تلویزیون‌ها روی یک نشمین‌گاه قرار بگیرند، شبیه مانیتورهای رومیزی، اما ایده‌هایی برای اتصال تلویزیون از پنل پشتی هم قابل طرح است)

از جنبه‌ی تجسمی برای شکل‌گیری ایده‌ها می‌توانیم از سوالاتی شبیه زیر استفاده کنیم:

۱- بر اساس میانگین فضای در دسترس مشتریان (متراژ بنا و درب‌های ورودی)، حداکثر ابعاد محصول چقدر باشد؟

۲- از چه المان‌هایی برای زیبایی بیشتر محصول استفاده کنیم؟

۳- چگونه محصول با دکوراسیون اکثر خانه‌ها هماهنگ باشد؟

اگر از قبل محصول مشابهی عرضه شده باشد یا یک طرح اولیه داشته باشیم، با سوالاتی شبیه زیر می‌توانیم برای تغییر ساختار آن به راهکارهای جدید برسیم:

۱- آیا می‌توانیم چیدمان اجزا را به نحوی تغییر دهیم که محصول فضای کمتری اشغال کند؟

۲- چگونه می‌توانیم به جای موتورهای مستقل برای تنظیم ارتفاع و دوران صفحه نمایش از یک موتور مشترک استفاده کنیم؟

۳- چگونه می‌توانیم قطعات بزرگ و یکپارچه را به قطعات کوچک‌تر و قابل مونتاژ تقسیم کنیم تا جابه‌جایی محصول تسهیل شود؟

برای هر کدام از این سوالات پاسخ‌های متفاوتی وجود دارد و الزاما پاسخ‌های خلاقانه و عجیب بهترین گزینه محسوب نمی‌شوند بلکه مطلوب‌تربن گزینه‌ها آن‌هایی هستند که با اهداف و توانمندی‌های کسب‌وکار و خواسته‌های مشتریان هماهنگ باشند؛ البته فراموش نکنید که رویکرد پیشنهادی ما خودداری از محدود کردن ایده‌ها برای شکل‌گیری طوفان فکری است و ترجیحا باید شرایطی مهیا شود که تمام ایده‌ها طرح و بعدا گزینه‌های مطلوب از میان آن‌ها شناسایی شوند.

مرحله‌ی چهارم: انتخاب ایده‌های محصول

در مرحله‌ی سوم ایده‌های زیادی طرح می‌شود که پیگیری همه‌ی آن‌ها مقدور نیست چون پروژه‌ی برنامه‌ریزی محصول، زمان و بودجه‌ی محدودی دارد و لذا بررسی‌ها باید به گزینه‌هایی محدود می‌شود که از حیث کلیات مطلوب‌تر به نظر می‌رسند و نهایتا از میان آن‌ها بهترین ایده‌‌ها انتخاب می‌شود.

با توجه به اهمیت ارزیابی و انتخاب ایده‌ها در برنامه‌ریزی و مراحل دیگر طراحی محصول، درسی را به روش‌های آن اختصاص دادیم و لذا در این نوشتار وارد جزئیات نمی‌شویم.

مرحله‌ی پنجم: تعریف محصولات

در این مرحله روی جزئیات ایده‌های انتخاب شده در مرحله‌ی چهارم کار می‌کنیم و با تشریح جزئیات‌شان اصطلاحا محصول تعریف می‌شود.

پرداختن به ایده‌ها نیاز به تخصص‌های مختلفی دارد و به همین علت معمولا در این مرحله، مشارکت کارشناسان و مشاوران بازاریابی (مثلا برای بررسی هماهنگی ایده‌ها با نیازهای بازار)، متخصصان ساخت (مثلا برای بررسی امکان‌پذیری ایده‌ها از لحاظ فنی و امکانات موجود)، مدیران ارشد (مثلا برای بررسی هماهنگی ایده‌ها با سیاست‌های سازمان)، کارشناسان واحد ارتباط با مشتریان (مثلا برای لحاظ کردن نقطه‌نظرات مشتریان) و سایر صاحب‌نظران مفید است.

همچنین روشن است که در تشریح ایده‌ها، باید اطلاعات تهیه شده در مراحل اولیه و موضوعاتی مثل نیازهای بازار، اهداف کمپانی، فرصت‌های استراتژیک و معیارهای تصمیم‌گیری،  تغییرات تکنولوژی و سایر موارد مبنا قرار بگیرند اما این مساله هم باید در نظر داشته باشیم که بررسی دقیق بعضی موضوعات مثل بازخورد مشتریان نسبت به محصول جدید یا تقاضایی که برای آن شکل می‌گیرد یا مشکلات تامین منابع (مثل مواد اولیه) در این مرحله ممکن نیست و چنین مواردی بر مبنای حدس و گمان ارزیابی می‌شوند (یا از آن‌ها صرف‌نظر می‌شود) تا در مراحل بعدی طراحی، شرایط مساعدتری برای تجزیه‌وتحلیل‌ دقیق‌تر فراهم شود.

در آخر، خروجی این مرحله گزارشی با عنوان پروپوزال محصول است که در آن چند تعریف برای محصول به همراه عملکردهایی که از آن انتظار می‌رود و فهرستی اولیه از الزاماتی که باید رعایت شود، قرار می‌گیرد. در یک پروپوزال حرفه‌ای، نباید راه‌حل دقیقی برای راهکارها ارائه شود و اصطلاحاً گفته می‌شود که راهکارها باید به‌صورت Solution-Neutral و نه Solution-Specific ارائه شوند، مثلاً اگر یکی از الزامات، قابلیت تولید حرارت است نباید آن را به‌صورت “گرمایش تابشی” یا “ایجاد حرارت به‌صورت الکتریکی” بنویسند و “امکان ایجاد گرمایش در محیط” گزینه‌ی مناسب‌تری برای پروپوزال است تا طراحان محدودیتی برای استفاده از راهکارها نداشته باشند و اگر هم در مواردی به یک راهکار اشاره می‌شود باید، صرفاً در راستای توصیف عملکرد کلّی محصول باشد.

نکته: اگر منظور از فهرست الزامات را نمی‌دانید جای نگرانی نیست. تهیه‌ی این فهرست توضیحات مفصلی دارد که جداگانه بررسی می‌کنیم و به همین علت در این درس به جزئیات و توضیحات آن اشاره نکردیم.

بعد از تهیه‌ی پروپوزال چه می‌شود؟ (+ توضیح در مورد مرحله ششم)

اگر به فرایندی که برای برنامه‌ریزی محصول ارائه کردیم نگاه کنید، هنوز مراحل آن به پایان نرسیده و مرحله‌ی دیگری با عنوان تشریح و شفاف‌سازی کار باقی مانده که خروجی آن فهرست الزامات است. از طرفی در قسمت قبل گفتیم که در پروپوزال محصول باید فهرست الزامات درج شود و در نگاه اول به نظر می‌رسد که مراحل پنجم و ششم را ترکیب کرده‌ایم.

ماجرا این است که مطابق فرایند طراحی بیتز (‌به‌عنوان مبنای ویکی‌تولید برای ارائه‌ی درس‌های طراحی)، اگر نگاه سازمانی داشته باشیم و فرض کنیم که برنامه‌ریزی محصول توسط واحد جداگانه‌ای (به غیر از واحد طراحی یا توسعه‌ی محصول) انجام می‌شود، کار آن دپارتمان با ارائه‌ی پروپوزال به واحد طراحی تمام می‌شود و  فهرست الزاماتی که در پروپوزال آمده، تنها یک نسخه‌ی اولیه و غیرقطعی و پیشنهادی است. در این حالت گروه طراحی بعد از دریافت پروپوزال، مرحله‌ی ششم را به انجام می‌رسانند (برای تکمیل فاز اول طراحی) و به این منظور هم یک فهرست الزامات دقیق‌تر و مبنا تهیه می‌کنند و هم شفاف‌سازی کار طراحی را انجام می‌دهند.

با این حال خیلی وقت‌ها برنامه‌ریزی محصول توسط گروه طراحی انجام می‌شود یا شاید در یک سازمان از گروه برنامه‌ریزی انتظار داشته باشند که مرحله‌ی ششم را هم به بلوغ برساند و لذا حتی اگر قصد یادگیری طراحی را نداشته باشید و تمرکزتان روی برنامه‌ریزی محصول باشد، کماکان لازم است اقدامات مرحله‌ی ششم را یاد بگیرید.

از آن‌جایی که در این مجموعه مطابق پیشنهادات بیتز عمل می‌کنیم و با توجه به توضیحات مفصل مرحله‌ی ششم، اقدامات آن را در قالب یک درس جداگانه ارائه خواهیم کرد که به زودی لینک آن در این قسمت قرار می‌گیرد.