شما در حال خواندن درس راهنمای مدل کسب و کار از دوره‌ی Business Model هستید.

راهنمای مدل کسب و کار یا بیزینس مدل

مدل کسب و کار، ابزار ساده و کارآمدی است که گاهاً در میان قواعد سخت‌گیرانه از قدرت آن کاسته می‌شود تا چهره‌ی زیباتری داشته باشد و نتیجه‌ آن شده که بسیاری از مدل‌های کسب و کار صرفاً به نقش و نگارهای زیبا اما ناکارآمد تبدیل شده‌اند.

اعتراف می‌کنیم که ویکی‌تولید هم در این رویکردِ افراطی بی‌تقصیر نبوده و در جبران آن تصمیم گرفتیم که راهنمای مدل کسب و کار را بازنویسی کرده و این‌بار ساده‌تر، کارآمدتر و لذت‌بخش‌تر به آن نگاه کنیم؛ بهتر است شما هم برای رفعِ موانع ذهنی، دانسته‌ها و مفروضاتِ قبلی را حین مطالعه کنار بگذارید و این بار از سادگیِ مدل کسب و کار لذت ببرید.

فایل صوتی مقدمه برای همه‌ی کاربران آزاد است و کمک می‌کند تا به‌سادگی مدل کسب‌وکار را درک کنید. ضمناً هر کدام از بلوک‌های نه‌گانه، فایل صوتی مجزا دارند که پس از عضویت رایگان در سایت می‌توانید به آن‌ها دسترسی داشته باشد.

قبل از شروع درس می‌توانید در این قسمت، فرمت خام بوم مدل کسب و کار را دانلود و برای کارهایتان استفاده کنید، ضمناً بنا به درخواست شما فرمت‌ِ ویکی‌تولید استفاده شده در متنِ درس به فهرست دانلودها اضافه شده است.

دانلود فرمت خام ویکی تولید برای بوم مدل کسب و کار (فایل تصویری)

دانلود فرمت خام ویکی تولید برای بوم مدل کسب و کار (فایل ورد قابل ادیت)

دانلود فرمت خام معمولی برای بوم مدل کسب و کار(فایل تصویری)

مدل کسب و کار چیست؟

مدل نمونه‌ای از یک مساله، جسم، ایده یا هر چیزِ دیگری است که برای بررسی و ارزیابی بهترِ آن ساخته می‌شود، مثلاً:

  • طرحی که در ذهنمان برای ساختنِ یک محصول داریم به صورت سه بعدی در کامپیوتر مدل‌سازی می‌کنیم.
  • کره‌ی جغرافیا نوعی مدل از کره‌ی زمین است که برای تجسم بهتر موقعیت قاره‌ها و کشورها استفاده می‌شود.
  • زمانی که تصویر کسی را ترسیم می‌کنیم یک مدل از چهره‌ی او ساخته می‌شود.
  • ماکتِ یک مرکزِ تجاری، مدلی از آن است که در ابعاد کوچک‌تر ساخته می‌شود. 


 با این اوصاف، منظور از مدل کسب و کار، نمونه‌‌ی شبیه‌سازی شده از یک شرکت، کارخانه، فروشگاه و …  است تا ساده‌تر اجزای آن را ببینیم و ارزیابی کنیم. 

با این‌که تعریفِ بالا برای درک مدل کسب و کار کفایت می‌کند اما بهتر است تعریفِ دقیق‌تر آن را هم یاد بگیریم؛ الکساندر اُستِروالدر و وس پیگنیر در کتابِ Business Model Generation از توصیفِ‌ زیر استفاده می‌کنند:


 مدل کسب و کار، چگونگی ایجاد، عرضه و کسب ارزش در یک سازمان را توصیف می‌کند.

البته هنوز در مورد تعریفِ ارزش نگفتیم و شاید این تعریف برای شما مبهم باشد، پس اجزای آن را به زبان ساده‌تر بازگو می‌کنیم:

  • چگونگی ایجادِ ارزش یعنی چگونه محصولات را تولید می‌کنیم یا خدمات را ارائه می‌دهیم؟
  • چگونگی عرضه‌ی ارزش یعنی  چگونه محصولات و خدمات را به دست مشتریان می‌رسانیم؟
  • چگونگی کسبِ ارزش یعنی چگونه در این فرآیند به منفعت می‌رسیم؟‌ با به عبارتِ ساده‌تر (و کمی غلط) به پول می‌رسیم؟

البته تاکید می‌کنیم که جملاتِ بالا دقیق نیستند چون مفهومِ ارزش فراتر از محصول و خدمات است، ولی برای شروع می‌توانیم تعریفِ اصلی را به‌صورت زیر ساده‌سازی کنیم:

مدلِ کسب و کار مشخص می‌کند که چگونه محصولات و خدمات را ایجاد کنیم و به مشتریان برسانیم تا باعثِ کسب درآمد شود.

چگونه از یک کسب و کار مدلسازی کنیم؟

جواب کوتاه این است: هر طور که دلتان می‌خواهد!

هدف این است که یک کسب‌ و کار را به مدل ساده و قابل فهم تبدیل کنیم. شاید از نظر شما، مشتریان و محصولات و روشِ فروش مهم‌ترین اجزای کسب و کار هستند و با توصیفِ همین سه مورد آن را به تصویر کشیده و مدل‌سازی می‌کنید یا دوستِ دیگری با توصیفِ امکانات موردِ نیاز و کارهای مهم،‌ این کار را انجام می‌دهد.

پس دوباره تاکید می‌کنیم که لازم نیست حتماً از روش خاصی برای ایجاد مدل کسب و کار استفاده کنید!

این تاکید برای این بود که بدانیم مدل‌های کسب و کار انواع مختلفی دارند و محدود به یک یا دو روش معروف فعلی نمی‌شوند اما چند نکته‌ی مهم باعث می‌شود که به‌جای سلایق شخصی از روش‌های شناخته‌شده استفاده کنیم:


 اولاً بیشتر ما در حوزه‌ی کسب و کار صاحب نظر نیستیم و احتمالاً مدلی که می‌سازیم کارایی لازم را ندارد.


دوماً مدل کسب و کار فقط برای استفاده شخصی نیست و معمولاً با بقیه به اشتراک گذاشته می‌شود، پس باید بر مبنای یک زبان مشترک باشد تا همه آن را بفهمند.


سوماً خیلی وقت‌ها دیگران مدل‌سازی می‌کنند و با ما به اشتراک می‌گذارند اما زمانی برایمان قابل فهم است که روش‌های متداول مدل کسب‌وکار را یاد گرفته باشیم.

پس بهتر است برای ساختن مدل کسب و کار از روش‌های رایج استفاده کنیم تا اصولی و قابل فهم باشد، اما کدام روش را یاد بگیریم؟

در فضای امروز کسب و کار، بیشتر مشاوران و سرمایه‌گذاران و تحلیل‌گران از روش مدل‌سازی آقای استروالدر استفاده می‌کنند که در کتاب Business Model Generation (خلق مدل کسب و کار) معرفی شده و  به نوعی رایج‌ترین شیوه‌ی مدلسازی حالِ حاضر است؛ پس ما هم در این درس همین روش را آموزش می‌دهیم.

در این روش برای توصیفِ یک کسب و کار باید آن را در نُه بخش مختلف توصیف کنیم تا مدل ساخته شود، این حوزه‌ها عبارتند از:

۱- مشتریان

۲- ارزش‌های پیشنهادی

۳- کانال‌ها

۴- ارتباط با مشتریان

۵- جریان‌های درآمدزایی

۶- منابع کلیدی

۷- فعالیت‌های کلیدی

۸- شرکای کلیدی

۹- ساختار هزینه

در این درس یاد می‌گیریم که چگونه این نه بخش اصلی را توصیف کنیم تا یک مدل کامل از کسب و کار شکل بگیرد.

بوم مدل کسب و کار چیست ؟

در بخش قبلی گفتیم که آقای استروالدر پیشنهاد کرد که برای مدل‌سازی، کسب‌و‌کارها را در نه بخشِ مختلف ارزیابی کنیم اما آن‌ها را کجا و با چه ترتیبی بنویسیم؟ گزینه‌های زیادی پیش رویمان هستند، شاید یکی تصمیم بگیرد هر حوزه را در یک برگه کاغذ بنویسد و یک مدل کسب‌ و کار نه صفحه‌ای داشته باشد یا دیگری در فرمت مقاله حوزه‌های مختلف را شماره‌گذاری کرده و زیر هم یادداشت کند.

آقای استروالدر برای نمایشِ مدل کسب و کار یک فرمت پیشنهاد کرد که فارسی شده‌ی آن را در تصاویرِ درس (مثلِ اولین تصویر) می‌بینید و چون همه‌ی اجزای نه گانه در یک برگه نمایش داده می‌شوند نام آن را بومِ مدل کسب و کار (Business Model Canvas) گذاشت، یعنی همان‌طور که بومِ نقاشی یک تصویر کاملا را به نمایش می‌گذارد، بوم مدل کسب و کار هم یک تصویر کامل از اجزای نه گانه است.

در این فرمتِ نمایشی نه بلوکِ مختلف قرار داده شده است که هر کدام به یکی از حوزه‌های کسب‌وکار اشاره می‌کنند و با پر کردنِ آن‌ها مدل کسب و کار تکمیل خواهد شد.


 در ابتدای درس، لینک دانلود فرمت خام بوم مدل کسب و کار را قرار دادیم و می‌توانید با کیفیت بالا آن را دانلود کنید.

آشنایی با اجزای مدل کسب و کار

پس از همه‌ی مقدمه‌چینی‌ها و آشنایی با مفهومِ مدل کسب و کار وقت آن است که اجزای نُه‌گانه‌ی آن را بررسی کنیم اما حواستان باشد که به خودتان سخت نگیرید، مطالب را بخوانید و بعداً با مثال‌های مختلفی که  آماده کردیم روی موضوع مسلط خواهید شد.

بلوک بخش‌های مشتریان

نام‌ دیگر: بخش‌بندی مشتریان

معادل انگلیسی: Customer Segments یا CS

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

در این بلوک باید مشخص کنیم که مشتریانِ ما چه کسانی هستند، چون:

  • بودجه‌مان محدود است و نمی‌توانیم برای جذب همه‌ی مشتریان بازاریابی کنیم، پس روی بخش‌های کوچک‌تر متمرکز می‌شویم تا تبلیغاتِ هدفمند و اثرگذارتری داشته باشیم؛ مثلاً برای فروشِ یک خودکارِ گران قیمت نمی‌توانیم یک برنامه‌ی بازاریابی مشترک برای دانش‌آموزان، مدیران، معلمان، خطاطان و … داشته باشیم و برنامه‌های مستقل هم پول و زمان زیادی لازم دارد.
  • تیراژ تولید یا ظرفیت عرضه‌ی خدمات محدود است و خدمت‌رسانی به تمامِ بازار امکان‌پذیر نخواهد بود، پس با بخش‌بندی بازار بررسی می‌کنیم که کدامشان سودآوری بیشتری دارند و بقیه را حذف می‌کنیم؛ در مثالِ خودکارِ گران‌قیمت احتمالاً مدیران و خطاطان پولِ بیشتری به نسبتِ دانش‌آموزان پرداخت می‌کنند و تمرکز روی آن‌ها سود بیشتری خواهد داشت.
  • نیازها و سلایق و خواسته‌های افراد مختلف متفاوت است و با بخش‌بندی مشتریان بر مبنای علایق و خواسته‌هایشان می‌توانیم محصولات و خدمات را بهینه‌سازی کنیم؛ مثلاً خودکاری که برای کودکان طراحی می‌شود باید ارزان‌قیمت و با طرح‌ها و رنگ‌بندی‌های کودکانه باشد.
  • دسترسی به بخش‌های مختلفِ بازار به روش‌های مختلفی نیاز دارد که هزینه‌هایشان متفاوت است و روی سودمان اثر می‌گذارد، مثلاً عرضه‌ی پروفیلِ آهن به بنک‌داران هزینه‌ی کمتری دارد اما در قالبِ خرده فروشی برای شرکت‌های کوچک پرهزینه‌تر است؛ یعنی اگر مشتریانِ ما بنک‌داران باشند نیازی به راه‌اندازی نمایندگی ندارین اما برای مشتریانِ شرکتی لازم است نمایندگی یا سیستمِ پخش وجود داشته باشد.
  • بعضی از بخش‌های مشتریان تحت سلطه‌ی کسب‌و‌کارهای قدرتمند هستند و رقابت با آن‌ها دشوار است، پس می‌توانیم با بخش‌بندی کردن مشتریان، بازارهای خلوت‌تری را پیدا کنیم و شانی موفقیت را افزایش دهیم؛ مثلاً خرده‌فروشی آنلاین غیرتخصصی دشوار است چون رقیبی مثلِ دیجی‌کالا دارد اما می‌توانیم بازار هدف را کوچک‌تر کنیم و روی مشتریانی دست بگذاریم که دیجی‌کالا به آن‌ها توجه کمتری کرده است و بر این مبنا یک فروشگاه آنلاین برای دارو، تجهیزات پزشکی، ماشین‌آلات کشاورزی، حیواناتِ خانگی و … داشته باشیم که فضای رقابتی کمتری دارند.

پس با ذکرِ دلایل مختلف به این نتیجه رسیدیم که باید بازار را باید به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم کنیم، اما مبنای این تقسیم‌بندی چیست؟

اولا‍ً بخش‌بندی مشتریان بر اساس حوزه‌ی فعالیت است، یعنی بخش‌بندی مشتریان برای عرضه‌ی برنج با بخش‌بندی آن‌ها برای عرضه‌ی شامپو فرق می‌کند؛

دوماً هر بخش باید شامل افرادی یا خواسته‌ها و نیازها و ویژگی‌های مشابه در ارتباط با حوزه‌ی کسب‌و‌کار باشد، پس اگر یکی از بخش‌های انتخاب شده فاقد چنین اتفاق نظری باشد یعنی هنوز هم می‌تواند به بخش‌های کوچک‌تر و دقیق‌تری تقسیم شود.

سوماً پیرو نکاتی که در شروعِ این قسمت گفتیم، در موارد زیر بازار را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم می‌کنیم:

  • امکان ارائه‌ی یک محصول یا خدمت یکسان به مشتریان وجود نداشته باشد،‌ مثلا لباس آقایان و خانم‌ها متفاوت است و نمی‌توان محصول مشترکی به آن‌ها عرضه کرد و در این حالت باید جنسیت را لحاظ کنیم.
  • روش دسترسی به آن‌ها متفاوت باشد،‌ مثلا شاید بتوان یک محصول دیجیتال را بصورت اینترنتی به مردم تمام شهرهای ایران فروخت اما برای فروش سنتی پوشاک دسترسی به تمام شهرها امکان‌پذیر نیست و باید آن‌ها را تفکیک کرد.
  • معیارها یا نیازهای متفاوتی برای انتخاب محصول یا خدمات داشته باشند که در میزان فروش و طراحی اثرگذار است،‌ مثلا دانش‌آموزان و مدیران سلایق متفاوتی در انتخاب خودکار دارند.
  • سودآوری متفاوتی داشته باشند،‌ مثلا ممکن است یک برند قدرت مالی تبلیغات گسترده نداشته باشد و مشتریان را طبقه بندی کند تا بر مبنای بیشترین سود روی یکی از آن‌ها سرمایه‌گذاری کند.

احتمالاً برای یک تولید‌کننده‌ی کفش مهم است که مشتریان را از نظر سن و سال و جنسیت (برای تشخیص خواسته‌ها و اولویت‌بندی نیازها)، وضعیت مالی (برای انتخاب طرح و متریال و قیمت‌گذاری)، شهر محل سکونت (برای بررسی کانال‌های توزیع) و سبک زندگی (برای تعیینِ نوع کفش و طراحی) بخش‌بندی کند و پس از بررسی تصمیم بگیرد که کدام موارد را حذف کرده و روی چه مواردی تمرکز کند.

به‌طور کلی بخش‌بندی مشتریان معمولاً بر اساس موارد زیر انجام می‌شود:

  • ویژگی‌های جمعیت شناسی مانند جنسیت، سن، تحصیلات، وضعیت تاهل، میزان درآمد، وضعیت شغلی و مذهب و ..
  • موقعیت جغرافیایی از نظر کشور، شهر، محله و …
  • ویژگی‌های روانی مشتریان مثل ریسک پذیری، کمال‌گرایی، امیدواری، وفاداری، صبر و تحمل،‌ مهرطلبی، برون گرایی، ارزش‌گرایی و … که می‌توانند انگیزه‌ی استفاده از محصولات یا خدمات را مشخص کنند.
  • رفتارها و عادات مثل آداب و رسوم، رفتار خرید، الگوی مصرف و …

در آخر این نکته‌ی مهم را اضافه می‌کنیم که ممکن است یک یا چند بخش‌بندی مختلف داشته باشیم؛ مثلاً بخش‌بندی مشتریان ما خانم‌های خانه‌دار و آقایانِ بازنشسته باشند، ضمناً گاهی یک کسب و کار، محصولات و خدمات متفاوتی برای بخش‌بندی‌های مختلف در نظر می‌گیرد.

بلوک ارزش‌های پیشنهادی

نام‌های دیگر: ارزش‌های مشتری

معادل انگیسی: Value Propositions یا VP

ارزش های پیشنهادی در مدل کسب و کار

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

مشتریان چیزی را ارزش تلقی می‌کنند که مزایای داشتنِ آن‌ به نسبت هزینه‌ا‌ی که پرداخت می‌کنند بیشتر باشد و هر چقدر این فاصله بیشتر می‌شود از نظرِ آن‌ها خرید یک محصول یا خدمت  ارزشمندتر است.

{/ue812}

پس ظاهراً مساله ساده است؛ مشتریان مجموعِ مزایایی که یک محصول دارد از حسّ خوبی که می‌گیرند و نیازی که برطرف می‌شود و موقعیت اجتماعی که به‌دست می‌آورند گرفته تا امکانِ فروش آن به‌عنوان جنس دوست دوم و خدمات پس از فروش و زیبایی آن و از سوی دیگر مجموعِ هزینه‌هایی مثلِ قیمت خرید و مالیات و سختی‌های تهیه کردن آن را محاسبه می‌کنند و با کم کردنِ مجموعِ هزینه‌ها از مجموع مزایا متوجه می‌شوند که ارزش یک محصول یا خدمت چقدر است.

البته توقع نداریم که با این چند جمله کاملاً مفهوم ارزش‌ها را درک کنید، برای همین درسِ مفصل دیگری با عنوانِ ارزش از نگاه مشتریان آماده کردیم تا کاملاً با انواعِ مزایا و هزینه‌ها و طبقه‌بندی آن‌ها آشنا شوید:

مشاهده‌ی درسِ ارزش از نگاه مشتریان

ضمناً درس‌های دیگری هم برای طراحی ارزش پیشنهادی ارائه کردیم که فعلاً وقت مناسبی برای مطالعه‌ی آن‌ها نیست چون پیش‌نیاز آن‌ها تسلط روی مدل کسب و کار است.

موارد زیر نمونه‌هایی هستند که در مدل کسب و کار بسیاری از شرکت‌ها به‌عنوان ارزشِ پیشنهادی مورد استفاده قرار گرفته‌اند، یعنی تمرکزِ فعالیت‌های کسب و کار مبتنی بر ارائه‌ی چنین مزایایی به مشتریان بوده است:

  • قیمت مناسب مثل نت‌برگ، تخفیفان، نت‌برگ که استفاده از خدمات و محصولات با قیمت کمتر را امکان‌پذیر می‌کنند.
  • صرفه جویی در زمان مثل مک دونالد، استارباکس که سریعاً غذا یا قهوه را به مشتریان تحویل می‌دهند و یک مزیت هستند.
  • استفاده آسان مثل گوگل که به ساده‌ترین شکلِ ممکن طراحی شده است و بسیاری از افراد به جای وارد کردن لینک ترجیح می‌دهند اسم آن را در گوگل جست‌و‌جو کنند.
  • در دسترس بودن مثل مک دونالد که شعبه‌های بسیار زیادی دارد و در بسیاری از شهرهای دنیا کافیست اراده کنید تا دقایقی بعد یک ساندویچ مک دونالد در دستانتان باشد.
  • تجملاتی بودن مثل رولکس و بوگاتی که از المان‌های تجملاتی و گران قیمت در محصولاتشان استفاده می‌کنند.
  • برند بودن مثل اپل، سونی، زارا، مک‌دونالد و رولکس که مشتریان نسبت به برندِ آن‌ها احساس خوبی دارند.
  • پشتیبانی قدرتمند مثل سامسونگ که مشتریان خیال‌شان از بابت تامین قطعات و تعمیر محصولاتشان راحت است.
  • استفاده اشتراکی مثل اسنپ و تپ‌سی که مزیت استفاده‌ی اشتراکی از خودروی سواری را امکان‌پذیر می‌کنند.
  • درآمدزا بودن مثل اسنپ برای رانندگان، دیجی کالا برای فروشندگان، و کافه بازار برای توسعه دهندگان اپلیکیشن.
  • تجربه کاربری خوب مثل بنز که افراد زیادی در مورد راحتی و خوش‌فرمان بودن آن صحبت کرده‌اند.
  • کیفیت بالا مثل بنز یا تویوتا که عمر محصولاتشان زیاد است و کارایی بالایی دارند.
  • امنیت بالا مثل محصولات اپل که مزایای امنیتی زیادی دارند یا محصولاتِ بنر که امنیت سرنشین را تا حد زیادی تامین می‌کنند.
  • قابلیت سفارشی سازی مثل اندروید که اجزای آن تا حد زیادی می‌تواند متناسب با سلیقه کاربران سفارشی سازی شود.
  • کاهش ریسک مثل شرکت‌های بیمه و بانک‌ها که کمک می‌کنند تا مشتریان در بعضی حوزه‌ها ریسک کمتری متحمل شوند.
  • انجام صفر تا صد یک کار مثل شرکت‌های ثبتی که تمام مراحل ثبتِ شرکت یا دریافت ایزو را انجام می‌دهند یا بسیاری از شرکت‌های مشاوره که کار را کاملاً انجام داده و به کارفرما تحویل می‌دهند.
  • کاهش هزینه مثل کارخانجات ارائه دهنده‌ی باتری‌های خورشیدی یا ماشین‌های برقی که هزینه‌ی انرژی را کاهش می‌دهند.
  • زیبایی مثل خیلی از برندهایی که روی زیبایی محصولات‌شان تمرکز می‌کنند و یکی از مزایای اصلی محصولاتشان همین مساله است مانند سواتچ، اپل، رولکس

این فهرست طویل صرفاً نمونه‌هایی از ارزش‌های پیشنهادی بود اما اصلاً کامل نیست و هیچ فهرستِ کاملی هم وجود ندارد؛ در حقیقت باید خودمان متناسب با نیازِ بخش‌بندی مشتریان و امکانات و منابعی که داریم برای طراحی ارزش‌های پیشنهادی اقدام کنیم.

متاسفانه بسیاری از دوستان در تکمیلِ بلوک ارزش‌های پیشنهادی عملکرد اشتباهی دارند که برای پیشگیری از آن‌ها باید به نکاتِ بسیار مهم زیر توجه کنید:

  • در بخش ارزش‌های پیشنهادی نباید از جملاتِ شعاری و مبهم استفاده کنیم! ارزش‌ها مبنای عملکرد ما هستند و باید کاملاً صریح و شفاف و دقیق باشند.
  • نامِ محصولاتمان به تنهایی یک ارزشِ پیشنهادی نیست! بلکه اگر نام محصول یا خدمتی را می‌نویسیم باید تعیین شود که دقیقاً چه مزیت خاصی برای مشتریان دارد.
  • لازم نیست برای هر محصول یا خدمت، مزایای جداگانه‌ای بنویسیم چون مدل کسب و کار برای محصولات نیست! برای کلّ کسب و کار است و مشخص می‌کنیم که با ارائه‌ی محصولات و خدماتمان چه مزایایی به مشتری‌ها می‌رسد.
  • شاید در نظرمان یک کسب‌و‌کار صدها مزیتِ مختلف در اختیارِ مشتریان قرار می‌دهد اما لازم نیست همه‌ را بنویسیم چون قطعاً تاثیرِ خیلی از آن‌ها چشمگیر نیست؛ لذا روی مواردی تمرکز می‌کنیم که تاثیرِ بیشتری روی انتخاب مشتریان دارند.


مثلاً برای شرکتی که پیچ ‌و‌ مهره تولید می‌کند چند نمونه ارزش پیشنهادی می‌نویسیم:


محصولات بادوام (یک ارزش پیشنهادی مناسب است و مشخص می‌کند تمرکزمان روی فرآیند تولید، طراحی محصول و متریال است)


بهبود صنعت اتصالات کشور (معنای دقیق و مشخصی ندارد و برای هدف‌گذاری مفید نیست)


پیچ و مهره‌های صنعتی (معلوم نیست که مزیت داشتن این محصول چیست و چرا باید مشتریان در میان موارد موجود در بازار ما را انتخاب کنند)


متصل کردن قطعات، اتصال موقت، اتصالات مقاوم‌تر در برابر ارتعاش (این موارد ارزش‌هایی هستند که از تمامِ پیچ و مهره‌ها انتظار می‌رود و نقش زیادی در انتخاب شدن محصولات ندارند)


پیچ‌های با دوام، مهره‌های بادوام (لازم نیست مزایای هر محصول جداگانه بررسی شود، رمز موفقیت مدل کسب و کار سادگی آن است)

بلوک کانال‌ها در مدل کسب و کار

نام‌های دیگر: کانال‌های ارتباطی

معادل انگلیسی: Channels یا CH

کانال‌های ارتباط با مشتریان در بیزینس مدل (Business Model)

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

کانال‌ها، به ابزار و روش‌ها و اقداماتی گفته می‌شود که میان مشتریان و ارزش‌های پیشنهادی ارتباط برقرار می‌کنند مثل نمایندگی‌های فروش، وبسایت‌ها، صفحات اجتماعی، تماس تلفنی، مغازه و … اما برای درکِ آن‌ها باید با مراحل ارتباط مشتریان و کسب‌و‌کار آشنا شویم.

فرآیند ارتباط مشتریان و کسب‌و‌کار را می‌توانیم در پنج مرحله طبقه‌بندی کنیم و در تمام این مراحل از واسطه‌ها یا کانال‌های ارتباطی استفاده می‌شود.

مرحله اول) ارتباط برای معرفی محصولات و خدمات

معمولا برای شروع تعامل با مشتریان، سرنخ‌ها و اطلاعاتی داده می‌شود تا با محصولات و خدمات  آشنا شوند.

مثلا برای معرفی محصولاتی مثلِ لباس ممکن است از کانال‌هایی مانند شبکه‌های اجتماعی، وبسایت و پیامک و برای کالاهای الکترونیکی از بیلبورد، ویزیتورها، وبسایت، آگهی روزنامه و … استفاده شود.

مرحله دوم) ارتباط برای متقاعد کردن مشتریان

مشتریان برای خرید کردن به اطلاعات کلی مثل یک پیامک یا بیلبورد اکتفا نمی‌کنند، بلکه محصولات و خدمات مشابه را بررسی می‌کنند تا با ارزیابی درست تصمیم بگیرند کدام را انتخاب کنند، در این مرحله ارتباط با هدف متقاعد کردن مشتریان انجام می‌شود؛ مثلاً کانال تماس تلفنی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان، وبسایت یا کاتالوگ برای ارائه‌ی اطلاعات تکمیلی، یا مشاوره‌ی فردی رایگان روش‌هایی برای این کار است.

مرحله سوم) خرید

پس از متقاعد شدن مشتری نوبت به پرداخت هزینه می‌رسد که شاید به‌صورت حضوری و با دستگاه کارت‌خوان باشد یا به ضورت غیرحضوری از طریق کارت‌به‌کارت یا اینترنتی انجام شود که هر کدام از آن‌ها به کانال‌های مختص خود نیاز دارد؛ مثلاً در مراجعه‌ی حضوری و پرداخت نقدی از کانال نمایندگی و برای خرید اینترنتی از کانال وبسایت استفاده می‌شود.

مشتریان برای خرید کردن به اطلاعات کلی مثل یک پیامک یا بیلبورد اکتفا نمی‌کنند، بلکه محصولات و خدمات مشابه را بررسی می‌کنند تا با ارزیابی درست تصمیم بگیرند کدام را انتخاب کنند، در این مرحله ارتباط با هدف متقاعد کردن مشتریان انجام می‌شود؛ مثلاً کانال تماس تلفنی برای پاسخگویی به سوالات مشتریان، وبسایت یا کاتالوگ برای ارائه‌ی اطلاعات تکمیلی، یا مشاوره‌ی فردی رایگان روش‌هایی برای این کار است.

مرحله چهارم) تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات

در این مرحله، تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات انجام می‌شود که تحویلِ کالا می‌تواند به‌صورت حضوری در محل کارخانه یا نمایندگی‌ها یا از طریق کانالِ پست و ماموران تحویل و … و ارائه‌ی خدمات از کانال پتلفورم‌های آنلاین، تعمیرکاران، مشاوران، متخصصان و …. انجام شود.

مرحله پنجم) خدمات پس از فروش

پس از خریدن محصول یا دریافت خدمات، رابطه با مشتریان در قالب خدمات پس از فروش ادامه خواهد داشت که می‌تواند به‌صورت تلفنی، نمایندگی‌های ارائه‌ی خدمات، مراجعه‌ی حضوری کارشناسان و … باشد.

با این اوصاف باید در میانِ تمام ارزش‌های پیشنهادی و بخش‌بندی مشتریان کانال‌هایی وجود داشته باشد که این پنج مرحله را پشتیبانی می‌کنند؛ شاید برای یک مرحله از چند کانالِ مختلف استفاده کنیم یا یک کانال به تنهایی برای انجامِ چند مرحله کارآمد باشد اما معمولاً یک کسب و کار مجموعه‌ای از کانال‌های ارتباطی مختلف را استفاده می‌کند.

# شاید در بعضی مقالات و کتاب‌ها، اصطلاح فاز کانال به گوشتان بخورد که به این معناست که یک کانال برای کدام یک از مراحل پنج‌گانه استفاده می‌شود، مثلاً کانال تبلیغات محیطی معمولاً برای فاز آگاه‌سازی به کار می‌رود.

بلوک ارتباط با مشتریان در مدل کسب و کار

معادل انگلیسی:  Customer Relationships یا CR

بلوک ارتباط با مشتریان در بیزینس مدل (Business Model)

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

 در بلوک کانا‌ل‌ها روش‌های ارتباط با مشتری و مراحل مختلف آن را بررسی کردیم اما در بلوک ارتباط با مشتریان باید نوع روابط با مشتریان تعریف شود که اتفاقاً روی انتخاب کانال‌ها هم موثر است؛ مثلاً تولیدکننده‌ی ادکلن‌های گران قیمت باید به برندینگ فکر کند و  روابط نزدیکی با مشتریان ذاشته باشد پس از کانال شبکه‌های اجتماعی و وبسایت برای آگاه‌سازی و از نمایندگی‌ها و فروش اینترنتی برای فروش استفاده می‌کند.

معمولا رابطه با مشتریان در انواع زیر است:


بر پایه‌ی معامله (Transactional): در این حالت رابطه‌ی کسب و کار با مشتری فقط در قالب دریافت پول و تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات است و رابطه‌ی دیگری شکل نمی‌گیرد و برنامه‌ای برای وفاداری مشتریان، دریافت اطلاعات بیشتر از آن‌ها و … وجود ندارد، مثل یک پمپ بنزین یا سوپر مارکت بین‌راهی.


بلند مدت (Long term): در این حالت کسب‌و‌کار تلاش می‌کند تا روابط بلندمدتی با مشتریان داشته باشد و اکثر ارائه‌دهندگان سرویس‌های اینترنت، خطوط تلفن همراه، کلینیک‌های سلامت و … بر این پایه برنامه‌ریزی می‌شوند اما حتی یک فروشنده هم می‌تواند با کمک شبکه‌های اجتماعی، ارسال تصاویر محصولات جدید به مشتریان، استفاده از تخفیف‌های ویژه، برخورد صمیمانه و … به دنبال برقراری روابط بلندمدت باشد.

همراهی فردی (Personal Assistance): در این حالت اشخاص حقیقی، مشتریان را برای خریدِ کالا یا دریافت خدمات همراهی می‌کنند؛ مثلاً زمانِ مراجعه به نمایندگی سامسونگ در بازار موبایل افرادی هستند که اطلاعات لازم را در اختیارمان قرار می‌دهند یا در بسیاری از فروشگاه‌های آنلاین می‌توانید هنگام خرید سوالاتتان را به‌صورت آنلاین، در قالب نوشتاری، از پشتیبان بپرسید.

همراهی فردی اختصاصی (Dedicated Personal Assistance): در این حالت هم اشخاص حقیقی مشتریان را برای خرید یا دریافت خدمات همراهی می‌کنند اما برای هر مشتری، نفرات ثابتی در نظر گرفته می‌شود تا رابطه‌ی عمیق‌تری ایجاد شود، مثلاً بسیاری از تجهیزات تولید گران‌قیمت هستند و مشتریان ترجیح می‌دهند که در خریدهای بعدی از همان نفرات قبلی مشاوره بگیرند، چون تجهیزات فعلی بر مبنای نظرِ آن‌ها بوده و اعتماد به تخصصشان شکل گرفته است.

خدمت به خود (Self Service): در این حالت امکانات لازم فراهم می‌شود تا مشتریان شخصاً و بدون نیاز به برقراری ارتباط با کارشناسان و نفراتِ کسب‌و‌کار به کارهایشان رسیدگی کنند؛ مثل سایت‌های محتوایی که کاربران به‌سادگی حق اشتراک را پرداخت کرده و از محتویات استفاده می‌کنند یا سایت‌های فروشگاهی که تمامِ اطلاعات محصول قرار داده شده و مشتریان بدون نیاز به همراهی و مشاوره برای خرید اقدام می‌کنند.

خدمات خودکار (Automated Service): همان روش خدمت به خود هستند با این تفاوت که نقش سیستم و اتوماسیون پررنگ‌تر و نقش مشتریان کم‌رنگ‌تر است، مثلاً در کارواش اتوماتیک (به فرضِ این‌که پرداخت پول هم خودکار باشد) بخش زیادی از خدمات توسط سیستم‌های خودکار انجام می‌شود و مشتری فقط چند بار پدال گاز و ترمز را فشار می‌دهد یا کاربرانِ نرم‌افزارهای مسیریاب شخصاً کار خاصی نمی‌کنند و فعالیت اصلی توسط یک سیستم خودکار انجام می‌شود.

انجمن (Community):  در این حالت هدف کسب و کار در حوزه‌ی ارتباط با مشتریان آن است که میان‌ِ آن‌ها یک جامعه‌ یا انجمن ایجاد شود و در این حالت مشکلاتِ کاربران در همان محیط حل می‌شود، فعالیت‌های مشترکی میانِ آن‌ها شکل می‌گیرد و در حوزه‌های مرتبط به بحث و تبادل نظر و اشتراک گذاری دانسته‌هایشان می‌پردازند؛ نمونه‌ی چنین ارتباطی را می‌توان میانِ کاربران وردپرس یا برنامه‌نویسان دات‌نت مشاهده کرد که به حل مشکلات هم کمک می‌کنند و بخشی از کدهای خود را در اختیار هم قرار می‌دهند و به این طریق ضمنِ ارتقای سطح تخصص مشتریان، کسب‌و‌کار هزینه‌ی کمتری برای خدمات پشتیبانی و پاسخگویی به سوالات متحمل می‌شود.

روابط دو سویه (Two-Sided) و چندسویه (Multi-Sided): در این حالت میان بخش‌های مختلف مشتریان (بخش‌بندی‌های مختلفی که در مدل کسب‌وکار انتخاب شده است) ارتباط ایجاد می‌شود که معمولاً در راستایِ ارزش پیشنهادی است، مثلاً اپلیکیشن دیوار میان فروشندگان و خریداران کالا، ارتباط دو سویه برقرار می‌کند یا لینکدین میان شرکت‌ها، متخصصین و تبلیغ‌کنندگان یک ارتباط چندسویه (سه وجهی ) به وجود می‌آورد.

تمام شبکه‌های اجتماعی بر مبنای روابط چند سویه هستند.

یادآوری می‌کنیم که در مدل کسب و کار لزوماً از ساختارهای موجود پیروی نمی‌کنیم، پس شاید روشِ خلاقانه‌ای برای ارتباط با مشتریان پیدا کنید که در این فهرست نیست و این موارد تنها برای الگوبرداری و درک مفاهیم است، ضمناً موارد بالا برگرفته از کتاب استروالدر است اما با توجه به تغییر و تحولات اخیر دنیای تکنولوژی، روابطِ چند‌سویه را هم به این فهرست اضافه کردیم.

بلوک جریان‌های درآمد در مدل کسب و کار

نام‌های دیگر: جریان‌های درآمدی، جریان‌های درآمدزایی

معادل انگلیسی: Revenue Streams یا RS

جریان های درآمدی در مدل کسب و کار یا Business Model

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

در این بلوک شیوه‌ی کسب درآمد از مدل کسب و کار  تعیین می‌شود چون کارهای مختلف از منابع درآمدی متفاوتی استفاده می‌کنند، مثلاً روش‌های درآمدزایی اینستاگرام و گوگل و بنز و آمازون شبیه هم نیست.


 خیلی وقت‌ها یک کسب و کار می‌تواند از منابع درآمدی مختلفی استفاده کند اما غفلت یا تفکر سنتی مدیران باعث می‌شود که به یک روش پای‌بند مانده و به سود کمتری برسد، مثلاً یک تولیدکننده‌ی لیفتراک علاوه بر فروش نقدی می‌تواند از روش‌هایی مثل فروش اقساطی، اجاره‌ی ساعتی، اعطای نمایندگی و … برخوردار شود که متناسب با شرایط و ظرفیت تولید و ارائه‌ی خدمات احتمالاً منافع بیشتری به همراه می‌آورند.

در ادامه رایج‌ترین روش‌های درآمدزایی را بررسی می‌کنیم:


 واگذاری مالکیت محصول (Asset Sale): رایج‌ترین روش درآمدزایی کسب و کارها است که در آن مالکیت محصول در ازای دریافت پول واگذار می‌شود، مثل فروش ماشین، کتاب، خودکار و … که پس از فروخته شدن تحتِ مالکیت کامل مشتری هستند.

دریافت هزینه در قبال میزان استفاده (Usage Fee): در این حالت میزان استفاده از  یک محصول یا خدمت ملاک قیمت‌گذاری و پرداخت هزینه  است، مثلاً در فعالیت‌هایی مثل مشاوره ساعتی،شهربازی و اجاره‌ی ماشین‌آلات معمولاً از این روش استفاده می‌شود.

حق اشتراک یا عضویت  (Subscription Fees): در این حالت مشتری مبلغ مشخصی را برای استفاده از یک محصول یا خدمت تا زمان معین پرداخت می‌کند، یعنی مهم نیست چقدر از آن استفاده می‌کند و پس از پایان زمان مقرر دسترسی او قطع خواهد شد؛ مثلِ حق اشتراک مجلات و روزنامه‌ها، بسیاری از نرم‌افزارهای مدیریتی و حسابداری و …

اجاره (Renting) و اقساط و لیزینگ (Leasing): در اجاره، مالکیت محصول واگذار نمی‌شود اما مشتری می‌تواند تا زمان مشخص از آن استفاده کند مثل اجاره‌ی خودرو؛ در اقساط مشتری هزینه را به صورت تدریجی پرداخت می‌کند اما مالکیت محصول از همان اول به او واگذار می‌شود اما در لیزینگ، مالکیت پس از پرداخت کامل اقساط واگذار می‌شود، مثلاً شرکت‌های لیزینگ خودرو را به مشتری تحویل می‌دهند اما مشتری مالکِ قانونی آن نیست (و طبیعتاً‌ حق فروختن آن را ندارد) تا زمانی که تمام اقساط را پرداخت کند.


  لیزینگ انواع مختلفی دارد و شامل قواعد و قوانین متفاوتی است که بررسی آن‌ها با فضای درسمان سازگار نیست، لذا تعریفی که ارائه کردیم جامع و دقیق نیست اما در بیشتر موارد صادق است.

  اعطای حق امتیاز (Licensing): بارها در تبلیغات کارخانجات دیده‌ایم که ادعا می‌کنند محصول‌شان تحت لیسانس یک شرکت خاص تولید می‌شود، یعنی آن شرکت خاص بخشی از دانش فنی و تکنولوژی تولید را در اختیارشان قرار داده و حق امتیاز تولید آن محصول را اعطا کرده است؛ آیا این کار می‌تواند یک روش درآمد باشد؟ برای پاسخ به این سوال از یک مثال استفاده می‌کنیم.

یک شرکت پژوهشی را در نظر بگیرید که محصولی برای کاهش آلایندگی خودروهای سواری ساخته است، آن‌ها می‌توانند این محصول را مستقیماً در بازار به رانندگان بفروشند یا به‌جای آن با کارخانه‌های خودروسازی مذاکره کرده و امتیاز استفاده از آن را واگذار کنند که در این حالت احتمالاً  به منافع بیشتری می‌رسند، چون بیشتر افراد جامعه قبول نمی‌کنند که به‌صورت مستقل و خودجوش برای ارتقای وضعیت محیط زیست یک وسیله‌ی جانبی بخرند اما داشتنِ آن برای کارخانه‌های خودروسازی یک موقعیت استراتژیک و مزیت رقابتی محسوب می‌شود.

کارمزد واسطه‌گری (Brokerage Fees):‌ در این روش، کسب و کار به عنوان یک واسطه میان دو نفر، مجموعه، نهاد یا شرکت ارتباط برقرار کرده و در ازای آن پول می‌گیرد، مثل اپلیکیشن‌های پرداخت آنلاین که در ازای ارتباط مالی اشخاص (کارت به کارت) کارمزد می‌گیرند یا بعضی شرکت‌ها از شبکه‌ی قدرتمندی برخورداز هستند و در کنار فعالیت‌ اصلی گاهاً با معرفی پیمان‌کاران و کارفرمایان به یکدیگر کسب درآمد می‌کنند.

تبلیغات (Advertising): هر کسب و کار به شبکه‌ای از افراد دسترسی دارد و می‌تواند با دریافت هزینه از یک شخص یا مجموعه، پیامی را در این شبکه مخابره کند که به آن تبلیغات گفته می‌شود، پس لزوماً این روش برای وبسایت‌ها و روزنامه‌ها نیست بلکه گاهی یک شرکت یا کارخانه‌ از روابط ارزشمندی برخورداز است که می‌تواند پتانسیل خوبی برای جذب درآمد باشد.

در تکمیل مدل کسب و کار لازم نیست دنبال اسامی شناخته‌ شده باشیدو دقیقاً عناوین این فهرست را بنویسید! بلکه هر روش درآمدزایی که به ذهنتان می‌رسد، فازغ از این‌که در این فهرست هست یا نیست، به‌صورت خلاصه و شفاف در بلوک جریان‌های درآمد بنویسید.

مثلاً  برای یک رسانه‌ی اینترنتی موارد زیر می‌توانند جزیان‌های درآمدزایی باشد:

  • درآمد تبلیغات بنری و رپورتاژ آگهی
  • درآمد حق اشتراک اعضا
  • درآمد فروش اینترنتی محصولات دیجیتال

بلوک منابع کلیدی در مدل کسب و کار

معادل انگلیسی:  Key Resources یا KR

بلوک منابع کلیدی در بیزینس مدل (Business Model)

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

در این بلوک مشخص می‌کنیم که به چه منابعی برای اجرای مدل کسب و کار احتیاج داریم، یعنی برای ایجاد ارزش‌های پیشنهادی، کانال‌های انتخاب شده، رابطه‌ی دلخواه‌مان با مشتری و روش‌های درآمدزایی که انتخاب کردیم به چه تجهیزات و امکانات و دانشی احتیاج داریم؟ اما نکته‌ی مهم کلیدی بودن منابع است، یعنی فقط مواردی باید انتخاب شود که نبودشان باعثِ توقف کسب و کار می‌شود و داشتن آن‌ها به برنامه‌ریزی نیاز دارد، مثلاً:

  • برای یک کارخانه حتماً به سوله و فضای تولید نیاز است و اگر نباشد نمی‌توان تولید کرد، پس یک منبع کلیدی است.
  • برای یک کارخانه که می‌خواهد از طریق تماس تلفنی با مشتریان در ارتباط باشد به خط تلفن نیاز است اما تهیه کردنِ آن دشوار نیست و نمی‌تواند یک منبع کلیدی باشد.
  • یک کارخانه‌ی بزرگ برای امنیت بیشتر به واحد نگهبانی نیاز دارد اما نبود آن به ارزش‌ها و کارکرد آن لطمه نمی‌زند پس منبع کلیدی نیست.

معمولاً منابع کلیدی در مدل کسب و کار به صورت زیر طبقه‌بندی می‌شوند، یعنی بهتر است از این ساختار برای پیدا کردنِ منابع استفاده و نهایتاً کلیدی‌ها را انتخاب کنید:


 منابع مالی (FR): در بیشتر کسب‌و‌کارها منابع مالی یکی از ضروریات کار هستند مگر این‌که به مبلغ آن قابل توجهی نیاز نداشته باشد و طبق نکاتی که گفتیم کلیدی محسوب نشود، مثلاً برای تدریس خصوصی احتمالاً منابع مالی کلیدی نخواهند بود اما برای راه‌اندازی یک شرکت بیمه یا موسسه مالی قطعا کلیدی هستند.

منابع انسانی (HR): گاهی مدل کسب و کار کاملا وابسته به منابع انسانی و نفرات است، مثلا یک دفتر حقوقی بدون وکلا چیزی برای ارائه کردن ندارد یا یک مرکز پزشکی کاملا وابسته به حضور متخصصان است اما مواردی هم هست که کسب و کار از نوع خوش اشتغالی است یا جذب نیروی انسانی هزینه و سختی تاثیرگذاری ندارد.

منابع فیزیکی (PR): این منابع شامل فضای کار و تجهیزات مورد نیاز برای عرضه‌ی خدمات یا تولید محصولات هستند، مثلاً خط تولید کارخانه یک منبع فیزیکی کلیدی است که تهیه آن معمولاً به برنامه ریزی نیاز دارد، میزِ کار هم ضرورت دارد چون کارمندان روی زمین کار نمی‌کنند اما تهیه آن هزینه و سختی قابل توجهی ندارد و کلیدی نیست.

منابع فکری و معنوی (IR):‌  منابع فکری از جنس دانش و تجربه و اطلاعات و … هستند مثلاً یک شرکت طراحی وبسایت به دانش و تجربه‌ی مربوطه نیاز دارد یا برای تولید یک محصول باید دانش تولید آن هم وجود داشته باشد.

منابع معنوی مواردی مانند اعتبار و برند،‌ شهرت، ارتباطات مورد نیاز، مجوز‌ها و … هستند، مثلا یک شرکت مهندسی ناظر به رتبه‌ی مشاوره نیاز دارد یا در فروش محصولات گران‌قیمت داشتن اعتبار و برند ضرورت دارد.

منابع فکری و معنوی که داشتنِ آن‌ها ساده است، مثل اخذ مجوزهای معمولی یا دانش سطحی، نباید به عنوان منبع کلیدی انتخاب شود.

بلوک فعالیت‌های کلیدی

معادل انگلیسی:  Key Activities یا KA

فعالیت‌ های کلیدی در بیزینس مدل (Business Model)

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

فعالیت‌های کلیدی در حقیقت کارهایی هستند که برای ایجاد ارزش یا ارائه‌ی خدمات، دسترسی و نگه‌داری و استفاده از کانال‌ها، ایجاد و نگهداری و بهره‌برداری از روابط کلیدی، تحقق رابطه‌ی دلخواه با مشتریان و برقراری جریان‌های درآمدزایی انجام می‌شوند؛ به عبارتی در بلوک فعالیت‌های کلیدی مشخص می‌کنیم که انجام چه کارهایی برای جان بخشیدن به مدل کسب و کار ضرورت دارد؛ ضمناً شرط کلیدی بودن آن است که بدون این فعالیت‌ها نتوان ارزش‌های انتخاب شده را ایجاد کرد و از طرفی انجام فعالیت‌ها بدون برنامه‌ریزی یا در زمانِ‌ کوتاه امکان‌ناپذیر باشد.

مثلاً در مدل کسب و کار اسکایپ (نرم‌افزار تماس صوتی و ویدئویی)، موارد زیر به‌عنوان ارزش پیشنهادی هستند:

  • تماس صوتی و ویدئویی اینترنتی رایگان
  • تماس ارزان قیمت با خطوط مخابراتی

و در شرکت اسکایپ فعالیت‌های زیر اهمیت زیادی دارند:

  • مدیریت منابع انسانی
  • مدیریت مالی
  • مدیریت استراتژیک
  • تحقیق و مطالعه روی بازار مشتریان
  • برگزاری کمپین‌های تبلیغاتی
  • پشتیبانی از سرورها
  • بررسی‌های امنیتی
  • توسعه‌ و نگهداری نرم‌افزار اسکایپ

قطعاً با سوء مدیریت منابع انسانی و مالی و … کسب و کار با مشکلات جدی مواجه می‌شود اما فقط توسعه و نگهداری نرم‌افزار مستقیماً با ارزش در ارتباط است و کلیدی به حساب می‌آید.

قبل از ارائه‌ی مثال بعدی، فرض کنید چیزی در خصوص فعالیت‌های کلیدی نمی‌دانید، به‌نظر شما مهم‌ترین فعالیت‌های شرکت بنز چیست؟ یا به عبارت دیگر  بنز چه کار می‌کند؟

اکثر شما در جواب این سوال به طراحی و تولید خودرو فکر می‌کنید که اتفاقاً جواب درست است، یعنی فعالیت‌های کلیدی همان ماهیت کسب و کار هستند و متناسب با ارزش‌های پیشنهادی تشخیص داده می‌شوند؛ یعنی نیازی نیست در تکمیل این بلوک به دنبال اصول و قواعد خاصی باشید.

در ادامه مثال

و مسلماً اکثر افراد در جواب این سوال به طراحی خودرو و تولید آن اشاره می‌کنند و اتفاقاً همین موارد، فعالیت‌های کلیدی شرکت بنر هستند.

با فرض این‌که ارزش‌ پیشنهادی شرکت بنز، خودروی با کیفیت و قدرتمند است، برای ایجادشان باید فعالیت‌های زیر انجام شود که همگی کلیدی هستند:

  • طراحی خودرو و فرآیند‌ها
  • ارتباط با قطعه‌سازان و نظارت روی کیفیت قطعات ساخته شده
  • مونتاژ خودرو
  • انجام آزمایش‌های کنترل کیفیت

حالا اگر خدمان پس از فروش قدرتمند هم به بلوک ارزش‌های پیشنهادی اضافه شود لازم است فعالیت متناسب با آن، مثل “ارتباط مستمر با مشتریان” را به فعالیت‌های کلیدی اضافه کنیم.

بلوک شرکای کلیدی در مدل کسب و کار

نام‌های دیگر:  مشارکت‌های کلیدی، همکاری‌های کلیدی، ارتباطات کلیدی

معادل انگلیسی:  Key Partners یا KP

مشارکت‌های کلیدی در مدل کسب و کار

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

همه‌ی ما راجع به مشارکت کردن خاطرات و شنیده‌های زیادی داریم و تقریباً مفهوم آن را درک می‌کنیم، اتفاقی که می‌تواند بسیار مثبت و سازنده یا علت شکست یک کسب‌و‌کار باشد؛ البته در بحثِ مدل کسب و کار اگر بلوک‌های قبلی را به دقت خوانده باشید در این مرحله به درک عمیق‌تری از مشارکت می‌رسید چون دیدیم که به بعضی منابع و فعالیت‌ها و کانال‌ها نیاز داریم و اگر به هر علتی در دسترس نباشند کسب و کار جان نمی‌گیرد اما شراکت می‌تواند راه عبور از این موانع باشد.

در این قسمت از حرف‌های تکراری و مدح شراکتِ خوب و نهی شراکتِ بد صرف‌نظر می‌کنیم و در ادامه رایج‌ترین دلایل و انگیزه‌هایی که باعث این انتخاب می‌شوند بررسی خواهیم کرد:


در مواردی انجام فعالیت‌های کلیدی، تامین منابع یا استفاده از کانال‌های مناسب امکان‌پذیر نیست یا توجیه اقتصادی ندارد و در این حالت ممکن است در قالب شراکت، انجام بخشی از کارها را به دیگران واگذار شود یا کانال‌ها و منابع آنها (مالی، فیزیکی، نامشهود و گاهی انسانی) مورد استفاده قرار بگیرد.


گاهی صاحبان‌ایده تصمیم می‌گیرند برای کاهش ریسک از حضور شرکا استفاده کنند، مثلاً به‌جای خریدنِ  تجهیزات گران‌قیمت با کسی که آن‌ها را دارد شریک می‌شوند یا سرمایه‌گذاران را در سود و زیان شریک می‌کنند.


در یک فضای رقابتی بسیاری از کسب‌و‌کارهای کوچک مغلوب بزرگ‌ترها می‌شوند و در این شرایط می‌توانند با اشتراک‌گذاری منابع قدرت رقابتی بیشتری داشته باشند، در درسِ تحلیل محیط کسب و کار کاملاً این مساله را موشکافی می‌کنیم.


 یکی از سوالات و ابهامات رایج (نشأت گرفته از وسواس) این است که شراکت باید در قالب واگذاری سهم باشد؟ برای درک مساله یادآور می‌شویم که اگر کسب و کارمان یک سیستم باشد، هر همکاری مهم و مدت‌داری که برای هم‌افزایی با خارج از مرزهای سیستم شکل می‌گیرد نوعی شراکت است و لازم نیست در قالب تخصیص سهم یا قراردادهای ثبتی باشد.

ساختار هزینه‌ در مدل کسب و کار

نام‌های دیگر:  ساختار هزینه‌ها، هزینه‌ها

معادل انگلیسی:  Cost Structure یا CS

ساختار هزینه در Business Model

This content is for registered users only. Please login.


این بلوک فایل صوتی هم دارد که فقط برای اعضای سایت نمایش داده می‌شود و با ورود (یا عضویت) در سیستم و بارگذاری مجدد به آن دسترسی خواهید داشت.

در این بلوک هزینه‌های کسب و کار را بدون درج قیمت فهرست می‌کنیم تا به ارزیابی کلی مدل کمک کند اما نکته اینجاست که هزینه‌های یک کسب و کار وابسته به زمان است و هنگام راه‌اندازی، آزمون و خطا، رشد و بلوغ ساختار متفاوتی دارد و برای همین باید مشخص باشد که مدل کسب و کار به چه زمانی اشاره می‌کند.

هزینه‌های کسب و کار را می‌توانیم به دو نوع ثابت و متغیر تقسیم کنیم.


 هزینه‌های ثابت (Fixed Costs):  این هزینه‌ها به میزان تولید محصول یا عرضه‌ی خدمات وابسته نیستند و برای یک مدت زمان مشخص ثابت می‌مانند، مثلاً:

  • حقوق ثابت کارکنان در بازه‌های چند ماهه یا یک‌ساله جزو هزینه‌های ثایت است
  • پول اجاره دفتر یا کارخانه در بازه‌های یک‌ساله یا چند ساله ثابت می‌ماند
  • هزینه خرید دفتر یا زمین و احداث سوله
  • بیمه‌ کارکنان یا کارخانه
  • برنامه‌های تعمیرات و نگهداری تجهیزات
  • هزینه‌ی خرید تجهیزات
  • هزینه‌های وبسایت شرکت اگر صرفا برای اطلاع‌رسانی باشد و ابزاری برای ارائه‌ی خدمات یا فروش نباشد


 هیچ‌کدام از این هزینه‌ها با افزایش ظرفیت تولید و ارائه‌ی خدمات تغییر نمی‌کنند. 

هزینه‌های متغیر (Variable Costs): به میزان تولید یا ارائه‌ی خدمات وابسته هستند؛ مثلاً:

  • حقوق کارگران ساعتی که با افزایش حجم کار بیشتر می‌شود
  • هزینه‌های حمل و نقل که با افزایش سفارش مواد اولیه یا حجم بیشتر محصولات قابل پخش بیشتر می‌شود
  • هزینه‌ی تامین مواد اولیه که با افزایش تولید رابطه‌ی مستقیم دارد
  • هزینه‌ی مصرف انرژی‌ها مثل آب و برق و گاز و گازوئیل که با افزایش تیراژ تولید بیشتر می‌شود
  • هزینه‌های بازاریابی و تبلیغات اگر طبق برنامه‌ی درازمدت یا بر اساس یک بودجه‌ی ثابت نباشند متغیر هستند، و متناسب با افزایش تولید باید بیشتر شوند تا تقاضای بیشتری برای محصولات شکل بگیرد
  • هزینه‌های انبارداری با افزایش نوبت‌ها یا حجم مواد اولیه بیشتر می‌شود
  • هزینه‌های بسته‌بندی کالا وابسته به حجم کالای قابل بسته‌بندی یا تولیدشده است
  • هزینه‌های تعمیرات و نگهداری تجهیزات با افزایش تولید بیشتر می‌شود، چون استهلاک زیاد خواهد بود

در بعضی مدل‌های کسب و کار به ساختار هزینه توجه کم‌تری می‌کنند، یعنی به‌صورت فرمالیته و برای خالی نبودن عریضه چند قلم را به آن اضافه می‌کنند و توجیه می‌کنند که ساختار هزینه تاثیری روی مدل نمی‌گذارد اما اتفاقاً بسیاری از  استراتژی‌ها و اهداف کسب و کار با کمک همین قسمت اجرایی می‌شوند.

مثلاً کارخانه‌ای که بودجه‌ی تامین تجهیزات مناسب را ندارد، تلاش می‌کند تا با کاهش هزینه‌های ثابت و افزایش هزینه‌های متغیر، راه‌اندازی کارخانه را امکان‌پذیر کند تا با سود حاصل از تولید برای ارتقای زیرساخت‌ها و تجهیزات اقدام کند و  بدون این استراتژی عملاً امکان راه‌اندازی آن وجود ندارد یا رستورانی که می‌خواهد ارزان‌ترین غذای ممکن را به مشتریان تحویل دهد باید هزینه‌‌های متغیر خود را تا حد امکان پایین بیاورد تا صرفه اقتصادی داشته باشد.

6 پاسخ
  1. دیوی خان گفته:

    مفید بود.
    سوال داشتم :
    پیشنهادی برای دانشجویی که تازه فارغ تحصیل نرم افزار هستش و نسبتا دانش برنامه نویسی خوبی داره و در شهر لرستان ساکن هستش چی میتونه باشه؟
    آیا نیاز هست وارد شهر های بزرگتری همچون تهران یا اصفهان بشه؟
    پس انداز به اندازه مهاجرت داره ولی پیشنهاد بهتری دارین ؟ (بجز فریلنسری که الان مشغول هستش)
    ممنون

    پاسخ
    • ادمین گفته:

      با سلام و وقت بخیر
      در زیر Player، یک لینک به نام دانلود فایل صوتی وجود دارد که با آن می‌توانید برای بارگذاری اقدام فرمایید.

      پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *