شما در حال خواندن درس راهنمای مدل کسب و کار از دوره‌ی Business Model هستید.
مدل کسب و کار، ابزاری ساده و کارآمد است که گاهی در میان قواعد سخت‌گیرانه از قدرت آن کاسته می‌شود تا چهره‌ی زیباتری داشته باشد و نتیجه‌ی چنین رویکردی این بوده است که بسیاری از مدل‌های کسب و کار صرفاً به نقش و نگارهای زیبا اما ناکارآمد تبدیل شده‌اند.
اعتراف می‌کنیم که ویکی‌تولید هم در این سخت‌گیری بی‌تقصیر نبوده است اما رویکردمان را تغییر دادیم و تصمیم گرفتیم که راهنمای مدل کسب و کار را بازنویسی کرده و این‌بار ساده‌تر، کارآمدتر و لذت‌بخش‌تر به آن نگاه کنیم.
برای یادگیری بهتر این درس، ده فایل صوتی بارگذاری شده است که شنیدن آنها را توصیه می‌کنیم. فایل اول، مقدمه‌ی کلی در مورد مدل کسبوکار است و سایر فایل‌ها در مورد بلوک‌های نه گانه‌ی آن هستند.
پیش از شروع مطالعه، در این قسمت می‌توانید انواع فرمت خام بوم مدل کسب و کار را دانلود کنید.
دانلود فرمت خام ویکی تولید برای بوم مدل کسب و کار با بلوک‌های بزرگ(فرمت تصویری)
دانلود فرمت خام ویکی تولید برای بوم مدل کسب و کار با بلوک‌های کوچک (فرمت تصویری)
دانلود فرمت خام ویکی تولید برای بوم مدل کسب و کار با بلوک‌های کوچک(فایل ورد قابل ادیت)
دانلود فرمت خام معمولی برای بوم مدل کسب و کار(فایل تصویری)
فهرست مطالب
توصیه می‌کنیم از این بخش عبور کنید و تمام متن راهنما را به ترتیب بخوانید، اما با توجه به حجم زیاد مطالب می‌توانید برای دسترسی سریع روی عنوان دلخواه‌تان کلیک کنید و مستقیماً به همان بخش از درس منتقل شوید.
چگونه از یک کسب و کار مدلسازی کنیم؟
چگونه از این آموزش استفاده کنید؟
این راهنما فقط یکی از درس‌های دوره‌ی مدل کسبوکار است که در آن با اجزای نه‌گانه‌ی بوم مدل آشنا می‌شوید. برای یادگیری موضوعاتی مثل طراحی ارزش، الگوهای مدلسازی و تحلیل محیط باید به درس‌های دیگر همین دوره مراجعه کنید.
مدل کسب و کار چیست؟
اگر بخواهیم مدل کسب و کار را درک کنیم، ابتدا باید مفهوم مدل را فهمیده باشیم.
مدل (Model) نمونه‌ای از یک مسأله، جسم، مکان، ایده یا هر چیز دیگری است که برای بررسی و ارزیابی بهتر آن ساخته می‌شود، مثلاً:
تجسم ذهنی‌مان در مورد محصول را به صورت سه بعدی در کامپیوتر مدلسازی می‌کنیم.
کره‌ی جغرافیا نوعی مدل از کره‌ی زمین است که برای تجسم بهتر موقعیت قاره‌ها و کشورها استفاده می‌شود.
زمانی که تصویر کسی را ترسیم می‌کنیم، در حقیقت یک مدل از چهره‌ی او ساخته‌ایم.
ماکتی که از یک مرکز تجاری ساخته می‌شود، مدلی از آن در ابعاد کوچک‌تر است.
با این اوصاف، منظور از مدل کسب و کار، نمونهی شبیه‌سازی شده از یک شرکت، کارخانه، فروشگاه و … است تا اجزای آن را ساده‌تر بررسی و ارزیابی کنیم.
با اینکه تعریف بالا برای درک مدل کسب و کار کفایت می‌کند اما بهتر است تعریف دقیق‌تر آن را هم یاد بگیریم. الکساندر اُستِروالدر و وس پیگنیر در کتاب Business Model Generation از تعریف زیر استفاده می‌کنند:
مدل کسب و کار، چگونگی ایجاد، عرضه و کسب ارزش در یک سازمان را توصیف می‌کند.
البته هنوز در مورد ارزش صحبت نکردیم و شاید تعریف بالا کمی مبهم به نظر برسد، پس اجزای آن را به زبان ساده‌تر بازنویسی می‌کنیم:
چگونگی ایجاد ارزش یعنی چگونه محصولات و خدمات را تولید یا عرضه می‌کنیم؟
چگونگی عرضه‌ی ارزش یعنی چگونه محصولات و خدمات را به دست مشتریان می‌رسانیم؟
چگونگی کسب ارزش یعنی چگونه با این کسبوکار به منفعت می‌رسیم؟ یا به عبارت ساده‌تر (و نه چندان دقیق) چگونه به پول می‌رسیم؟
البته جملات بالا دقیق نیستند چون مفهوم ارزش فراتر از محصولات و خدمات است، اما این ساده‌سازی به درک بهتر مدل کسب و کار کمک می‌کند و نهایتاً می‌توانیم تعریف را به‌صورت زیر ساده‌سازی کنیم:
مدل کسب و کار مشخص می‌کند که چگونه محصولات و خدمات را ایجاد کنیم و به مشتریان برسانیم تا باعث درآمدزایی شود.
چگونه از یک کسب و کار مدلسازی کنیم؟
دقیق‌ترین جواب این است: هر طور دلتان می‌خواهد!
مقصود اصلی‌مان را که فراموش نکرده‌اید؟ هدف این است که یک کسب و کار را به مدلی ساده و قابل فهم تبدیل کنیم. در این مسیر شاید از نظر شما، مشتریان و محصولات و روش فروش مهم‌ترین اجزای کسب و کار باشند و با توصیف همین سه مورد مدلسازی می‌کنید یا دوست دیگری با توصیف امکانات مورد نیاز و کارهای مهم، این کار را انجام می‌دهد.
پس دوباره تاکید می‌کنیم که لازم نیست حتماً از روش خاصی برای ایجاد مدل کسب و کار استفاده کنیم!
این تاکید برای این بود که یادمان باشد مدل‌های کسب و کار انواع مختلفی دارند و محدود به یک یا دو روش خاص نیستند اما به دلایل زیر بهتر است که سلایق شخصی را کنار گذاشته و از روش‌های شناخته‌شده (مثل روش آقای استروالدر) استفاده کنیم:
اولاً بیشترمان در حوزه‌ی کسب و کار صاحب نظر نیستیم و احتمالاً مدل‌هایی می‌سازیم که نقص‌ها و ضعف‌های زیادی دارند، اما روش‌های شناخته شده توسط صدها و هزاران نفر تست شده‌اند.
دوماً مدل کسب و کار فقط برای استفاده شخصی نیست و معمولاً با بقیه به اشتراک گذاشته می‌شود، پس باید بر مبنای یک زبان مشترک باشد تا همه آن را بفهمند.
پس بهتر است برای ساختن مدل کسب و کار از روش‌های رایج استفاده کنیم تا اصولی و قابل فهم باشد، اما کدام روش را یاد بگیریم؟
در فضای امروز کسب و کار، بیشتر مشاوران و سرمایه‌گذاران و تحلیل‌گران از روش مدلسازی آقای استروالدر استفاده می‌کنند که در کتاب Business Model Generation (خلق مدل کسب و کار) معرفی شده و احتمالاً رایج‌ترین شیوه‌ی مدلسازی حال حاضر است، با این اوصاف ما هم در این دوره از همین شیوه استفاده می‌کنیم.
حالا که قرار است از روش آقای استروالدر برای مدلسازی استفاده کنیم، باید مشخص شود که از چه پارامترهایی برای توصیف کسبوکار استفاده می‌کند؟ به اعتقاد او برای مدلسازی کسبوکار باید موارد زیر را توصیف کنیم:
۱- مشتریان
۲- ارزش‌های پیشنهادی
۳- کانال‌ها
۴- ارتباط با مشتریان
۵- جریان‌های درآمدزایی
۶- منابع کلیدی
۷- فعالیت‌های کلیدی
۸- شرکای کلیدی
۹- ساختار هزینه
به عبارت دیگر، کسبوکار را می‌توانیم به نه بخش تقسیم کنیم و با توصیف و قرار گرفتن آنها در کنار هم، مدل کسب و کار ایجاد می‌شود.
بوم مدل کسب و کار چیست ؟
در بخش قبلی گفتیم که آقای استروالدر پیشنهاد کرد که برای مدلسازی، کسبوکارها را در نه بخش مختلف توصیف کنیم اما توصیف‌ها را چگونه و با چه ترتیبی بنویسیم؟ گزینه‌های زیادی پیش رویمان هستند، مثلاً می‌توانیم هر بخش را روی یک برگه‌ی کاغذ جداگانه بنویسیم تا یک مدل کسب و کار نه صفحه‌ای داشته باشیم یا آنها را پشت سر هم (شبیه مقالات) یادداشت کنیم؛ با این حال استروالدر پیشنهاد ویژهای برای این کار داشت.
او برای نمایش بخش‌های نه‌گانه، فرمتی به‌نام بوم مدل کسب و کار (Business Model Canvas) پیشنهاد کرد که نسخه‌ی فارسی آن را در بخش‌های مختلف این درس می‌بینید؛ ضمناً منظور از بوم (Canvas) همان تابلوی نقاشی است و به این علت در نام‌گذاری استفاده شده است که این فرمت، همه‌ی بخش‌های نه گانه‌ی کسب و کار را در یک برگه نمایش می‌دهد. (شبیه تابلوی نقاشی)
قبل از ادامه‌ی مطالعه، دوباره به تصویر آغازین درس نگاه کنید تا ذهنیت درستی از بوم مدل و جایگاه هر یک از بخش‌های نه‌گانه‌ی آن داشته باشید.
در ابتدای درس، لینک دانلود انواع فرمت خام بوم مدل کسب و کار قرار گرفته است.
آشنایی با اجزای مدل کسب و کار
پس از همه‌ی مقدمه‌چینی‌ها و آشنایی با مفهوم مدل کسب و کار وقت آن است که اجزای نُه‌گانه‌ی آن را بررسی کنیم اما لازم نیست به خودتان سخت بگیرید. مطالب را بخوانید و بعداً با مثال‌های مختلفی که آماده کردیم، روی موضوع مسلط خواهید شد.
بلوک بخش‌های مشتریان
نام دیگر: بخش‌بندی مشتریان
معادل انگلیسی: Customer Segments یا CS
فایل صوتی این بلوک، فقط برای کسانی نمایش داده می‌شود که عضو دوره‌ی مدل کسبوکار هستند.
در این بلوک، بازار به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم می‌شود و بعضی از آنها را به عنوان مشتریان کسبوکار انتخاب کنیم؛ اما چرا بخش‌بندی می‌کنیم؟ دلایل زیادی برای کوچک کردن بازار وجود دارد که در ادامه به بعضی از آنها اشاره کردیم.
بودجه‌مان محدود است و نمی‌توانیم برای جذب همه‌ی مشتریان بازاریابی کنیم، پس روی بخش‌های کوچک‌تر متمرکز می‌شویم تا تبلیغات هدفمند و اثرگذارتری داشته باشیم؛ مثلاً برای فروش یک خودکار گران قیمت نمی‌توانیم یک برنامه‌ی بازاریابی مشترک برای دانش‌آموزان، مدیران، معلمان، خطّاطان و … داشته باشیم.
ظرفیت تولید یا ارائه‌ی خدمات محدود است و نمی‌توانیم همه‌ی بازارها را پوشش دهیم، پس آنها را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم می‌کنیم تا روی سودآورترین قسمت‌ها تمرکز داشته باشیم؛ مثلاً دانش‌آموزان گزینه‌ی خوبی برای فروش کتاب‌های کارآفرینی نیستند و بهتر است این بخش از بازار را کنار گذاشته و روی دانشجویان و کارمندان جوان تمرکز کنیم یا یک رستوران در کردستان هیچ‌وقت در شبکه‌ی تلویزیونی استان مازندران تبلیغ نمی‌کند چون به یکدیگر دسترسی ندارند و بازارهای سودآورتری وجود دارد.
نیازها و سلایق و خواسته‌های افراد متفاوت است و این پراکندگی مانع از طراحی بهینه و تأثیرگذار اجزای کسبوکار می‌شود، اما با بخش‌بندی مشتریان و تمرکز روی بعضی از آنها با سلایق و خواسته‌های همگن‌تر و مشخص‌تری روبه‌رو می‌شویم که به چیدمان سایر اجزای کسبوکار کمک می‌کنند؛ مثلاً به‌صورت کلّی برای تولید و فروش مداد ابهامات زیادی وجود دارد اما وقتی برای کودکان تولید می‌کنیم (تمرکز روی بخش کودکان) در خصوص طرح محصول، شیوه‌ی بازاریابی و … ساده‌تر تصمیم می‌گیریم.
بعضی از بازارها تحت سلطه‌ی کسبوکارهای قدرتمند هستند و رقابت با آنها پرهزینه و دشوار است، پس می‌توانیم با بخش‌بندی کردن مشتریان، قسمت‌های سخت را کنار گذاشته و بازارهای بکر و خلوت پیدا کنیم. مثلاً خرده‌فروشی آنلاین برای کالاهای معمولی دشوار است چون دیجی‌کالا در این حوزه فرمانروایی می‌کند اما می‌توانیم بازار هدف را کوچک‌تر کنیم و روی بخش‌هایی دست بگذاریم که دیجی‌کالا به آنها کم‌توجهی کرده است و بر این مبنا تمرکز روی خریداران دارو، تجهیزات پزشکی، ماشین‌آلات کشاورزی، حیوانات خانگی و … آسان‌تر به‌نظر می‌رسد.
همه‌ی این موارد نشان می‌دهند که باید بازار را باید به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم کنیم، اما برای این‌کار از چه قواعدی استفاده می‌شود؟
اولاً بدیهی است که مشتریان بر اساس نوع فعالیت کسب‌وکارشان بخش‌بندی می‌شوند، مثلاً نمی‌توانیم یک بخش‌بندی مشترک برای فروش برنج و شامپو داشته باشیم و هر کدام‌شان به ملاک‌های ویژهای برای بخش‌بندی نیاز دارند.
دوماً قرار نیست که فقط یک بخش در بلوک مشتریان داشته باشیم؛ مثلاً سامسونگ برای فروش تلفن همراه روی اقشار کم‌درآمد، متوسط و ثروتمند سرمایه‌گذاری کرده و برای هریک از این بخش‌ها محصولات خاص و برنامه‌های ویژهای در نظر گرفته است.
این دو نکته‌ی اساسی را گوشه‌ی ذهن بسپارید و فرض کنید که می‌خواهیم بازار را بخش‌بندی کنیم، اما نقطه‌ی شروع‌مان کجاست؟ قاعدتاً قرار نیست که تمام بازارهای جهان هستی را در نظر بگیریم و آنها را آرام آرام کوچک کنیم بلکه از بازارهایی شروع می‌کنیم که جذاب به‌نظر می‌رسند. مثلاً برای ویکی‌تولید هیچ‌وقت به مخاطبان آفریقایی و برزیلی و … فکر نکردیم و نقطه‌ی شروع‌مان فارسی‌زبان‌های علاقمند به تولید بودند.
پس از انتخاب بازارهای جذاب باید آنها را متناسب با نوع کارمان به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم و چند بخش را به‌عنوان اهداف اصلی کسبوکار در نظر بگیریم؛ اما این کوچک‌سازی تا کجا ادامه دارد؟ تا وقتی که یکی از حالت‌های زیر برقرار باشد یعنی هنوز هم بخش‌بندی دقیق نیست و می‌تواند به گروه‌های کوچک‌تری تقسیم شود:
زمانی که امکان ارائه‌ی یک محصول یا خدمت یکسان به مشتریان آن بخش وجود نداشته باشد، مثلاً بخش‌بندی “جوانان منطقه‌ی سعادت‌آباد تهران” برای فروش کفش مناسب نیست، چون کفش آقایان و خانم‌ها فرق می‌کند و نمی‌توانیم محصول مشترکی به آنها عرضه کنیم و باید به بخش‌های کوچک‌تری تقسیم شود.
زمانی که نتوانیم از روش‌های یکسان به مشتریان آن بخش دسترسی داشته باشیم، مثلاً بخش‌بندی “دانشجویان پسر با وضعیت مالی متوسط” برای برگزاری یک دوره‌ی آموزشی مناسب نیست! چون آموزشگاهی که در بندرعباس است به دانشجویان مازندرانی دسترسی ندارد، مگر اینکه شعبه‌ی جدیدی هم در مازندران تأسیس کند و کانال‌های ارتباطی مختلفی داشته باشد؛ لذا بهتر است که این بخش‌بندی را بر اساس موقعیت جغرافیایی، کوچک‌تر و دقیق‌تر کنیم.
زمانی که نیازها و خواسته‌ها و سلایق مشتریان آن بخش در موضوع انتخابی یکسان نباشد؛ مثلاً نمی‌توانیم برای فروش خودکار لوکس از بخش‌بندی با عنوان بانوان تهرانی استفاده کنیم چون در میان آنها اساتید دانشگاه و کودکان و نویسندگان و مدیران هستند که خواسته‌ها و سلایق‌شان فرق می‌کند.
زمانی که سودآوری مشتریان در یک بخش‌بندی همسان نباشد، مثلاً بخش‌بندی “علاقمندان به تابلوی نقاشی” برای فروش تابلوهای نفیس مناسب نیست چون خیلی از مشتریان این بخش‌بندی حاضر نیستند که پول زیادی برای یک اثر هنری پرداخت کنند در حالی‌که بخشی از آنها، مثل مجموعه‌داران، مشکلی از این بابت ندارند.
در ادامه قصد داریم که شما را با بعضی معیارها آشنا کنیم که برای کوچک‌کردن بخش‌بندی‌ها به کار گرفته می‌شوند، مثلاً در مثال‌های بالا از پارامترهایی مثل جنسیت، وضعیت مالی، موقعیت جغرافیایی و … استفاده کردیم و در ادامه این پارامترها را به‌صورت منظم و ساختاریافته مشاهده می‌کنید.
ویژگی‌های جمعیت شناسی مانند جنسیت، سن، تحصیلات، وضعیت تأهل، میزان درآمد، وضعیت شغلی و مذهب و ..
موقعیت جغرافیایی از نظر کشور، منطقه، استان، شهر، محله و …
ویژگی‌های روانی مشتریان مثل ریسک‌پذیری، کمال‌گرایی، امیدواری، وفاداری، صبر و تحمل، مهرطلبی، برون گرایی، ارزش‌گرایی، انفعال و …
رفتارها و عادت‌ها مثل آداب و رسوم اجتماعی، رفتار خرید، الگوی مصرف، ارزش‌های اجتماعی، سبک زندگی، الگوهای فرهنگی و …
پارامترهایی که گفتیم برای کوچک کردن بازار استفاده می‌شوند، مثلاً برای اکثر تولیدکنندگان کفش مهم است که مشتریان را از نظر سن و سال و جنسیت (برای تشخیص خواسته‌ها و اولویت‌بندی نیازها)، وضعیت مالی (برای انتخاب طرح و متریال و قیمت‌گذاری)، شهر محل سکونت (برای بررسی کانال‌های توزیع) و سبک زندگی (برای تعیین نوع کفش) بخش‌بندی کنند.
بخش‌بندی مشتریان یک عملیات تخصصی و گاهاً پیچیده است که در دوره‌های بازاریابی به‌صورت مفصّل بررسی می‌شود؛ البته مطالب گفته شده برای نوشتن مدل کسبوکار کفایت می‌کند اما برای تدوین برنامه‌های بازاریابی کافی نیست.
بلوک ارزش‌های پیشنهادی
نام‌های دیگر: ارزش‌های مشتری
معادل انگیسی: Value Propositions یا VP
برای درک مفهوم ارزش باید در موضوعات زیر اتفاق نظر داشته باشیم:
۱- مشتریان از خدمات و محصولات یک کسبوکار استفاده می‌کنند تا از بعضی مزایا برخوردار شوند، مثلاً از ویکی‌تولید استفاده می‌کنند تا جواب بعضی از سوال‌هایشان را پیدا کنید یا می‌خواهند برای ورود به حوزه‌ی تولید آماده باشند یا مطالب تخصصی بخوانند که چنین مواردی مزایا به حساب می‌آیند.
۲- مشتریان برای به‌دست آوردن مزایا باید هزینه کنند، مثلاً برای مطالعه‌ی مقالات وقت می‌گذارند، انرژی ذهنی صرف می‌کنند، حق اشتراک می‌خرند و … پس هزینه‌ها همیشه مالی نیستند و اتفاقاً بخش زیادی از آنها جنبه‌ی غیرمالی دارند.
به فاصله‌ی مزایایی که در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد (گزینه‌ی ۱) و هزینه‌هایی که برای داشتن آن پرداخت می‌کنند (گزینه‌ی ۲) ارزش از نگاه مشتریان گفته می‌شود.
ارزش از نگاه کسبوکار به فاصله‌ی منافع حاصل از عرضه‌ی یک محصول یا خدمت با هزینههای آن گفته می‌شود؛ البته در این راهنما به این موضوع کاری نداریم و در مورد ارزش از نگاه مشتریان صحبت می‌کنیم.
توضیحات بالا برای درک مفهوم ارزش کافی نیست، به همین علت در ویکی‌تولید یک درس اختصاصی برای درک عمیق‌تر ارزش نوشتیم که با کلیک روی لینک به آن دسترسی خواهید داشت: ارزش از نگاه مشتریان
حالا که با مفهوم ارزش آشنا شدیم می‌توانیم بلوک ارزش‌های پیشنهادی را بررسی کنیم. قبل از هر کاری تصویر بوم مدل و جایگاه ارزش‌های پیشنهادی را کمی بالاتر ببینید.
در این بخش از مدل مشخص می‌کنیم که کسب‌وکارمان چه مزایایی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهد و قاعدتاً این مزایا باید برای مشتریان به صرفه باشد؛ هر چند که معمولاً هزینههای برخوردار شدن از مزایا (برای مشتریان) در مرحله‌ی مدلسازی قابل تشخیص نیست و بعضی‌ها به کلّی آن را کنار می‌گذارند (صرفاً به بخش مزایا توجه می‌کنند) اما نهایتاً مدلی کارآمد خواهد بود که ارزش‌های آن به درستی و بر پایه‌ی هر دو پارامتر مزایا و هزینه‌ها انتخاب شده باشد.
در ادامه چند مزیت پرتکرار (و به تعبیری ارزش پرتکرار) را فهرست کردیم. این موارد می‌توانند یک یا چند گزینه‌ی شما در بلوک ارزش‌های پیشنهادی باشند:
قیمت مناسب مثل مزیتی که نت‌برگ و تخفیفان در اختیار مشتریان قرار می‌دهند.
صرفه جویی در زمان مثل مک دونالد و استارباکس که سریعاً غذا یا قهوه را به مشتریان تحویل می‌دهند.
استفاده آسان مثل گوگل که به ساده‌ترین شکل ممکن طراحی شده است و بسیاری از افراد به جای وارد کردن لینک ترجیح می‌دهند اسم آن را در گوگل جست‌و‌جو کنند.
در دسترس بودن مثل مک دونالد که شعبه‌های بسیار زیادی در اکثر شهرهای بزرگ جهان دارد.
تجملاتی بودن مثل رولکس و بوگاتی که از المان‌های تجملاتی و گران قیمت در محصولاتشان استفاده می‌کنند.
برند بودن مثل اپل، سونی، زارا، مک‌دونالد و رولکس که مشتریان نسبت به برند آنها احساس خوبی دارند.
پشتیبانی قدرتمند مثل سامسونگ و ال‌جی که خیال مشتریان از بابت تأمین قطعات و تعمیر محصولاتشان راحت است.
استفاده اشتراکی مثل اسنپ و تپ‌سی که مزیت استفاده‌ی مشترک از خودروی سواری را امکان‌پذیر می‌کنند، یا برندی مثل Airbnb که مزایای استفاده‌ی مشترک از ملک مسکونی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهد.
درآمدزا بودن مثل اسنپ برای رانندگان، دیجی کالا برای فروشندگان، و کافه بازار برای توسعه دهندگان اپلیکیشن.
تجربه کاربری خوب مثل بنز که افراد زیادی در مورد راحتی و خوش‌فرمان بودن آن صحبت می‌کنند یا جی‌میل که همیشه در دسترس است و برای کاربران عادی محدودیتی ندارد.
کیفیت بالا مثل بنز یا تویوتا که عمر محصولاتشان زیاد است و کارایی بالایی دارند.
امنیت بالا مثل محصولات اپل که امنیت زیادی در مورد بدافزارها دارند یا محصولات بنر که امنیت سرنشین را تا حد زیادی تامین می‌کنند.
قابلیت سفارشی سازی مثل اندروید که اجزای آن تا حد زیادی متناسب با سلیقه کاربران سفارشی‌سازی می‌شود.
کاهش ریسک مثل شرکت‌های بیمه و بانک‌ها که خسارت‌های ناشی از مسائل غیرقابل پیش‌بینی را کاهش می‌دهند و به جبران خسارت یا حفاظت از دارایی‌ها کمک می‌کنند.
انجام صفر تا صد یک کار مثل شرکت‌های ثبتی که تمام مراحل ثبت شرکت یا را انجام می‌دهند یا بعضی از شرکت‌های مشاوره که مسئولیت کار را قبول می‌کنند و آن را به سرانجام می‌رسانند.
کاهش هزینه مثل کارخانجات ارائه دهنده‌ی باتری‌های خورشیدی یا تولیدکنندگان تجهیرات الکتریکی کم‌مصرفکه هزینههای مصرف انرژی را کاهش می‌دهند.
زیبایی مثل برندهایی که سوآتچ، اپل، رولکس و … که تأکید زیادی روی ظاهر محصولاتشان دارند.
توجه کنید که این فهرست کامل نیست چون مزایای بی‌شماری می‌توانند در اختیار مشتریان قرار بگیرند اما درس ارزش‌ها و نیازها در همین دوره کمک خواهد کرد که مزایا را ساده‌تر شناسایی و دسته‌بندی کنید.
برای تکمیل بلوک ارزش‌های پیشنهادی، توجه به نکات زیر کاملاً ضروری است:
در بخش ارزش‌های پیشنهادی نباید از جملات شعاری و مبهم استفاده کنیم چون ارزش‌ها مبنای عملکرد ما در سایر بلوک‌ها هستند و جملات شعاری کمکی نمی‌کنند.
نام محصولات به تنهایی یک ارزش پیشنهادی یا مزیت نیست! پس نباید در این بخش نام محصولات‌مان را فهرست کنیم، مگر مواردی که نام محصول در بردارنده‌ی مزایای شناخته شده باشد. مثل گوگل‌آنالیتیکس که نام محصول است اما همه‌ی کاربران مزایایش را می‌دانند؛ البته در این حالت هم بهتر است عیناً مزایای محصول را بنویسیم اما گاهی برای شلوغ نشدن بلوک و خلاصه‌نویسی از این روش استفاده می‌شود.
لازم نیست برای هر محصول یا خدمت، مزایای جداگانه‌ای بنویسیم چون مدل کسب و کار جامع است و روی محصولات تمرکز نمی‌کند؛ لذا در این بلوک مشخص می‌کنیم که مجموعه‌ی کسبوکار چه مزایایی در اختیار مشتریان قرار می‌دهد و شاید بعضی از این مزایا ارتباطی با محصولات و خدمات نداشته باشند. مثلاً بخش زیادی از مزیت دیجی‌کالا به علت شیوه‌ی فروش آن است نه محصولاتی که می‌فروشد.
شاید در نظرمان یک کسبوکار صدها مزیت مختلف در اختیار مشتریان قرار می‌دهد اما لازم نیست همه را بنویسیم چون قطعاً تاثیر خیلی از آنها چشمگیر نیست؛ لذا روی مواردی تمرکز می‌کنیم که تاثیر بیشتری روی بخش‌های دیگر کسبوکار می‌گذارند.
بلوک کانال‌ها در مدل کسب و کار
نام‌های دیگر: کانال‌های ارتباطی
معادل انگلیسی: Channels یا CH
کانال‌ها واسطه‌هایی هستند که میان مشتریان و ارزش‌های پیشنهادی ارتباط برقرار می‌کنند و به همین علت باید با هر دوی آنها (مشتریان و ارزش‌ها) سازگار باشند.اما قبل از بررسی کانال‌ها باید بدانیم که دقیقاً به چه علتی از این واسطه‌ها استفاده می‌کنیم؟
فرض کنید که تولیدکننده‌ی خودکار هستیم؛ چگونه مشتریان از وجود محصولات‌مان مطلع می‌شوند؟ اینستاگرام؟ فروشگاه‌های سراسر کشور؟ دیجی‌کالا؟ این‌ها کانال‌های ارتباطی برای معرفی محصول هستند.
حالا چگونه خودکارها به دست مشتریان می‌رسد؟ در کانال‌های خرده‌فروشی، مشتریان مستقیماً خودکارشان را تحویل می‌گیرند اما در فروش اینستاگرامی و پیامکی و اینترنتی به کانال‌هایی مثل پست یا پیک برای ارسال کالا نیاز داریم.
پس موضوع صحبت‌مان پیچیده نیست و تا این لحظه با چند نمونه از کانال‌های ضروری آشنا شدیم اما برای بررسی دقیق‌تر باید تمام کانال‌های مورد نیاز را شناسایی کنیم، اما چگونه این کار ممکن است؟
برای این‌کار از مدل پنج مرحله‌ای استفاده می‌کنیم که استروالدر در کتابش به آن اشاره می‌کند، با این مضمون که ارتباط مؤثر با مشتریان در پنج مرحله انجام می‌شود که اگر کانال‌های مورد نیاز همه‌ی مراحل را انتخاب کنیم احتمالاً تمام کانال‌های مورد نیاز شناسایی می‌شوند. این مراحل عبارتند از:
مرحله اول) معرفی محصولات و خدمات
اولین مرحله‌ی تعامل این است که مشتریان به نحوی با کسبوکار، محصولات یا خدمات آن آشنا شوند و شکی نیست که این اتفاق به برنامه‌ریزی نیاز دارد و خودکار انجام نمی‌شود، مثلاً یک تولیدکننده‌ی پوشاک می‌تواند از کانال فروشگاه‌های حضوری، وبسایت، اینستاگرام، ایمیل، پیامک‌های تبلیغاتی، بیلبوردها، نشریات چاپی و … استفاده کند.
مرحله دوم) متقاعد کردن مشتریان
مشتریان برای خرید کردن به اطلاعات کلی مثل توضیحات یک پیامک یا پیام یک بیلبورد اکتفا نمی‌کنند، بلکه به مقایسه‌ی محصولات و ارزیابی و اطلاعات بیشتر نیاز دارند؛ پس کسبوکار در این مرحله سعی می‌کند با کمک کانال‌های ارتباطی، اطلاعات بیشتری در اختیار مشتریان قرار دهد و آنها را برای خرید ترغیب کند.
بخشی از کانال‌های مرحله‌ی قبلی می‌توانند در این مرحله هم کاربردی باشند، مثلاً ارسال کاتالوگ‌ها در بستر (کانال) ایمیل و رسانه‌های تبلیغاتی و نمایشگاه‌ها یا کانال‌هایی مثل ارتباط تلفنی یا آنلاین و کانال‌های نامشهود مثل تبلیغات محتوایی و رپورتاژ آگهی‌ها و …
مرحله سوم) خرید
برای اینکه مشتریان متقاعد شده خرید کنند به کانال‌هایی برای پرداخت هزینه نیاز است. مثلاً یک فروشگاه کیف و کفش می‌تواند از طریق ویترین بخشی از مشتریان را جذب کند (مرحله‌ی اول)، فروشنده با توضیحات خود مشتریان را متقاعد کند (مرحله‌ی دوم) و نهایتاً پرداخت به‌صورت نقدی انجام شود (مرحله‌ی سوم)؛ اما دستگاه‌های پرداخت فروشگاهی، درگاه‌های پرداخت اینترنتی و … هم کانال‌هایی هستند که برای مرحله‌ی سوم به کار گرفته می‌شوند.
بد نیست برای ارزیابی خودتان به این سؤال پاسخ دهید: اگر محصولات به‌صورت پستی ارسال شود و مأمور پست پول را دریافت کند از چه کانالی برای مرحله‌ی سوم استفاده شده است؟ در این حالت اگر مبلغ به‌صورت نقدی پرداخت شود، مأمور پست کانال ارتباطی است و اگر از دستگاه کارتخوان استفاده شود مأمور پست و دستگاه پرداخت، کانال‌های ارتباطی هستند.
مرحله چهارم) تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات
در این مرحله، تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات انجام می‌شود که تحویل کالا می‌تواند به‌صورت حضوری در فروشگاه یا از طریق کانال پست و ماموران تحویل و … باشد؛ ارائه‌ی خدمات هم ممکن است از کانال پتلفورم‌های آنلاین، تعمیرکاران، مشاوران، متخصصان و …. انجام شود.
مرحله پنجم) ارتباط پس از فروش
مشتریان فعلی یک کسبوکار می‌توانند مشتریان آینده‌ی آن هم باشند، یا مشتریان جدیدی را به سوی آن روانه کنند، یا به واسطه‌ی خدمات پس از فروش سودآور باشند و … گاهی هم در خصوص خدمات پس از فروش تعهداتی می‌دهیم که باید به آنها پایبند بمانیم و به همین علت باید کانال‌هایی برای ارتباطات بعدی در نظر گرفته شده باشد. برای این منظور، تلفن‌های پشتیبانی، صفحات اجتماعی، صفحات وب، نمایندگی‌ها و … می‌توانند کانال‌های مناسبی برای دستیابی به این هدف باشند.
به این مراحل پنج‌گانه، فاز هم گفته می‌شود. مثلاً می‌گویند مشتریان در فاز متقاعدسازی هستند (مرحله‌ی دوم) یا برای فاز فروش از ارتباطات حضوری استفاده می‌کنیم (شیوه‌ی ارتباط در مرحله‌ی سوم).
روشن است که در تکمیل این بلوک از مدل کسب و کار می‌توانیم یک کانال را برای چند مرحله یا برای یک مرحله از چند کانال مختلف استفاده کنیم؛ مثلاً دیجی‌کالا برای مرحله‌ی پرداخت از دو روش پرداخت درب منزل (کانال= مأمور ارسال کالا) و درگاه پرداخت اینترنتی استفاده می‌کند اما سایت دیجی‌کالا، به‌عنوان یک کانال، در تمام مراحل اول و دوم و سوم و پنجم به کار گرفته می‌شود، طوری که کاربران حین جست‌وجوی محصولات در گوگل به دیجی‌کالا هدایت می‌شوند (مرحله‌ی اول)، توضیحات محصولات و نظرات کاربران را می‌خوانند (مرحله‌ی دوم)، مبلغ را پرداخت می‌کنند (مرحله‌ی سوم) و درصورت نیاز می‌توانند درخواست خود برای مرجوع شدن کالا یا شکایت از فروشنده را ثبت کنند (مرحله‌ی پنجم).
بلوک ارتباط با مشتریان در مدل کسب و کار
معادل انگلیسی: Customer Relationships یا CR
در بخش قبلی با کانال‌ها و بسترهای ارتباط با مشتریان آشنا شدیم اما هنوز در مورد شکل و ماهیّت این ارتباط صحبت نکردیم. آیا به دنبال برقراری روابط بلندمدت با مشتریان هستیم؟ یا شاید ترجیح می‌دهیم که روابط سطحی و کم‌هزینه‌تری داشته باشیم؟ به این موضوع در این بخش از مدل کسب و کار رسیدگی می‌کنیم.
قبل از ادامه‌ی صحبت به این تذکر توجه کنید که چیدمان آموزشی این راهنما باعث اشتباه‌تان نشود؛ قرار نیست که اول کانال‌ها را مشخص کنیم و بعداً در مورد نوع ارتباط با مشتریان تصمیم بگیریم بلکه همه‌ی بلوک‌ها به هم وابسته هستند و در کنار هم، بدون رعایت اولویت‌بندی، بررسی می‌شوند؛ مثلاً کسب‌وکاری که به دنبال روابط وفادارانه است تلاش می‌کند تا از طریق شبکه‌های اجتماعی و سایت و تلفن و … راه‌های ارتباطی زیادی با مشتریانش داشته باشد و شرایط یک رابطه‌ی عمیق را فراهم کند.
بیشتر کسبوکارها از روش‌های مشابهی در خصوص ارتباط با مشتریان استفاده می‌کنند که رایج‌ترین آنها عبارتند از:
بر پایه‌ی معامله (Transactional): در این حالت رابطه‌ی کسب و کار با مشتریان فقط در حد دریافت پول و تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمات است و برنامه‌ای برای وفادار کردن مشتریان، دریافت اطلاعات بیشتر از آنها و … وجود ندارد، مثل مدل کسب و کار یک پمپ بنزین یا سوپر مارکت بین‌راهی که صرفاً خدمات را ارائه می‌کنند و پول‌شان را می‌گیرند.
بلند مدت (Long term): در این حالت کسبوکار تلاش می‌کند تا روابط بلندمدتی با مشتریان داشته باشد و اکثر ارائه‌دهندگان سرویس‌های اینترنت، خطوط تلفن همراه، کلینیک‌های سلامت و … بر این پایه برنامه‌ریزی می‌شوند اما حتی یک فروشنده هم می‌تواند با کمک شبکه‌های اجتماعی، ارسال تصاویر محصولات جدید به مشتریان، استفاده از تخفیف‌های ویژه، برخورد صمیمانه و … به دنبال برقراری روابط بلندمدت باشد.
همراهی فردی (Personal Assistance): در این حالت اشخاص حقیقی، مشتریان را برای خرید کالا یا دریافت خدمات همراهی می‌کنند. مثلاً زمان مراجعه به نمایندگی‌های فروش سامسونگ، افرادی هستند که اطلاعات لازم را در اختیارمان قرار می‌دهند یا در بسیاری از فروشگاه‌های آنلاین می‌توانید هنگام خرید سوالاتتان را به‌صورت آنلاین و در قالب نوشتاری از پشتیبان بپرسید یا در فروشگاه‌های هاکوپیان یک نفر شما را برای معرفی محصولات و پرو لباس همراهی می‌کند.
همراهی فردی اختصاصی (Dedicated Personal Assistance): مشابه حالت قبل (همراهی فردی) است با این تفاوت که یک شخص ثابت برای مشتری در نظر گرفته می‌شود تا طی مراجعات بعدی همان شخص پیگیر امور باشد، مثلاً در مؤسسات مشاوره‌ی خانواده یک شخص ثابت برای مشاوره با افراد انتخاب می‌شود تا در مراجعات بعدی صمیمیت و اعتماد بیشتری وجود داشته باشد یا در آموزشگاه موسیقی، برای هر نفر یک مدرّس مشخص در نظر می‌گیرند.
خدمت به خود (Self Service): در این حالت امکانات لازم فراهم می‌شود تا مشتریان شخصاً و بدون نیاز به برقراری ارتباط با کارشناسان و کارکنان کسبوکار به کارهایشان رسیدگی کنند؛ مثل سایت‌های محتوایی که کاربران به‌سادگی حق اشتراک را پرداخت کرده و از محتویات استفاده می‌کنند یا سایت‌های فروشگاهی که تمام اطلاعات محصول قرار داده شده و مشتریان بدون نیاز به همراهی و مشاوره برای خرید اقدام می‌کنند.
خدمات خودکار (Automated Service): همان روش خدمت به خود هستند با این تفاوت که نقش سیستم و اتوماسیون پررنگ‌تر و نقش مشتریان کم‌رنگ‌تر است، مثلاً در کارواش اتوماتیک (به فرض اینکه پرداخت پول هم خودکار باشد) بخش زیادی از خدمات توسط سیستم‌های خودکار انجام می‌شود و مشتری فقط چند بار پدال گاز و ترمز را فشار می‌دهد یا کاربران نرم‌افزارهای مسیریاب شخصاً کار خاصی نمی‌کنند و فعالیت اصلی توسط یک سیستم خودکار انجام می‌شود اما در حالت قبلی (خدمت به خود) سهم بیشتری از کار توسط مشتریان انجام می‌شود.
انجمن (Community): در این حالت کسبوکار شرایطی را فراهم می‌کند تا در میان بخشی از مشتریان، یک جامعه یا انجمن شکل بگیرد و با این تدبیر در حل مشکلات به هم کمک می‌کنند، تجربیات خود را به اشتراک می‌گذارند و محیط پویا و کم‌هزینه‌ای ایجاد می‌شود. نمونهی چنین ارتباطی را می‌توان میان کاربران وردپرس یا برنامه‌نویسان دات‌نت مشاهده کرد که به حل مشکلات هم کمک می‌کنند و بخشی از کدهای خود را در اختیار هم قرار می‌دهند و به این طریق ضمن ارتقای سطح تخصص آنها، کسبوکار هزینه‌ی کمتری برای خدمات پشتیبانی و پاسخگویی به سوالات متحمل می‌شود.
یادآوری می‌کنیم که در مدل کسب و کار لزوماً از ساختارهای موجود پیروی نمی‌کنیم، پس شاید روش خلاقانه‌ای برای ارتباط با مشتریان پیدا کنید که در این فهرست نیست و این موارد تنها برای الگوبرداری و درک مفاهیم است، ضمناً یک کسبوکار می‌تواند از چندین شیوه‌ی مختلف ارتباط با مشتریان استفاده کند. مثلاً مایکروسافت از روابط چند سویه، انجمن‌ها، روابط بلندمدت، روابط بر پایه‌ی معامله، خدمت به خود، اتوماسیون و … برای مشتریان مختلف خود استفاده می‌کند.
بلوک جریان‌های درآمد در مدل کسب و کار
نام‌های دیگر: جریان‌های درآمدی، جریان‌های درآمدزایی
معادل انگلیسی: Revenue Streams یا RS
در این بلوک از مدل کسب و کار در مورد شیوه‌های درآمدزایی تصمیم‌گیری می‌کنیم؛ البته شاید در شروع ورود به دنیای کسبوکار به این فکر کنید که مگر چه روش‌های خاصی برای درآمدزایی وجود دارد؟ محصولات و خدماتی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهیم و در ازای آنها پول می‌گیریم! اما مسأله کمی پیچیده‌تر است. در دنیای امروز روش‌های بسیار متنوعی برای درآمدزایی وجود دارد و بر اساس آنها مدل کسب و کارهایی مثل اینستاگرام و واتس‌اپ و تلگرام و فیس‌بوک توجیه می‌شود.
متأسفانه عدم آشنایی با روش‌های نوین درآمدزایی باعث شده است که بعضی مدیران روی روش‌های قدیمی تمرکز کنند و بخشی از پتانسیل‌های درآمدزایی کسب‌وکارشان را نادیده بگیرند. در ادامه بخشی از روش‌های درآمدزایی را فهرست می‌کنیم و این نکته‌ی همیشگی را تکرار می‌کنیم که نباید ذهن‌مان به این روش‌ها محدود شود و قطعاً شیوه‌های خلاقانه‌ی دیگری وجود دارد که می‌توانیم با خلاقیت خود به آنها برسیم اما در این فهرست وجود ندارند.
واگذاری مالکیت محصول (Asset Sale): رایج‌ترین روش درآمدزایی کسب و کارها است که در آن مالکیت محصول در ازای دریافت پول واگذار می‌شود، مثل فروش ماشین، کتاب، خودکار و … که پس از فروخته شدن تحت مالکیت کامل مشتری قرار می‌گیرند.
دریافت هزینه در قبال میزان استفاده (Usage Fee): در این حالت میزان استفاده از یک محصول یا خدمت ملاک قیمت‌گذاری و پرداخت هزینه است، مثلاً در فعالیت‌هایی مثل مشاوره‌ی ساعتی،شهربازی و اجاره‌ی ماشین‌آلات معمولاً از این روش استفاده می‌شود.
حق اشتراک یا عضویت (Subscription Fees): در این حالت مشتریان می‌توانند در ازای پرداخت هزینه برای مدت زمان مشخصی از یک محصول یا خدمت استفاده کنند، لذا میزان استفاده مهم نیست و فقط زمان استفاده مبنا قرار می‌گیرد؛ این روش معمولاً یکی از شیوه‌های درآمدزایی در مدل کسب و کار مجلات و روزنامه‌ها و بسیاری از شرکت‌های ارائه‌دهنده‌ی نرم‌افزارهای مدیریتی و حسابداری و … است.
اجاره (Renting) و اقساط و لیزینگ (Leasing): در اجاره، محصول بدون واگذاری مالکیت و برای زمان مقرر در اختیار افراد قرار می‌گیرد، مثل اجاره‌ی خودرو. در اقساط، محصول یا خدمت به مشتری واگذار می‌شود اما هزینه‌ی آن را تدریجی پرداخت می‌کند، مثل فروش اقساطی موبایل. در لیزینگ، محصول در اختیار مشتری قرار می‌گیرد و مشتری به‌تدریج هزینه‌ی آن را پرداخت می‌کند و پس از کامل شدن پرداخت، مالکیت محصول به او واگذار می‌شود، مثلاً شرکت‌های لیزینگ خودرو را به مشتری تحویل می‌دهند اما مشتری مالک قانونی آن نیست (و طبیعتاً حق فروختن آن را ندارد) تا زمانی که تمام هزینههای آن را پرداخت کند.
لیزینگ انواع مختلفی دارد و شامل قواعد و قوانین متفاوتی است که بررسی آنها با فضای درسمان سازگار نیست، لذا تعریفی که ارائه کردیم جامع و دقیق نیست اما در بیشتر موارد صادق است.
اعطای حق امتیاز (Licensing): بارها در تبلیغات کارخانجات دیده‌ایم که محصول‌شان تحت لیسانس یک شرکت خاص تولید می‌شود، یعنی آن شرکت در ازای دریافت هزینه، بخشی از دانش فنی و تکنولوژی تولید خود را در اختیارشان گذاشته و به آنها اجازه داده است که آن محصول را تولید کنند. به‌صورت کلّی یک کسبوکار می‌تواند از دارایی‌های معنوی خود برای درآمدزایی استفاده کند، مثلاً یک تولیدکننده‌ی مواد شوینده می‌تواند فرمول محصولات قبلی خود را به شرکت‌های دیگر بفروشد یا اجازه دهد که بعضی شرکت‌ها از شیوه‌ی بسته‌بندی او برای محصولاتشان استفاده کنند. در درس الگوهای مدل کسبوکار (۲) به‌صورت دقیق‌تر از موضوع حق امتیاز صحبت خواهیم کرد.
کارمزد واسطه‌گری (Brokerage Fees): در این روش، کسبوکار به عنوان یک واسطه عمل کرده و میان افراد و نهادها و شرکت‌ها و … ارتباط برقرار می‌کند و در ازای آن کارمزد می‌گیرد. شاید بپرسید که این روش مگر همان ارتباط چند سویه نیست؟ و در جواب باید گفت که در این بلوک صرفاً به شیوه‌های درآمدزایی توجه می‌کنیم اما شکی نیست که برای درآمدزایی با این روش به پیاده‌سازی ارتباط چندسویه نیاز خواهیم داشت.
تبلیغات (Advertising): هر کسب و کار به شبکه‌ای از افراد دسترسی دارد و می‌تواند با دریافت هزینه، پیامی را در این شبکه مخابره کند که به آن تبلیغات گفته می‌شود، پس لزوماً این روش برای وبسایت‌ها و روزنامه‌ها نیست و گاهی یک شرکت یا کارخانه می‌تواند از شبکه‌ی ارتباطات خود برای کسب درآمدهای تبلیغاتی استفاده کند.
موارد بالا یا شبیه‌شان را می‌توانید برای تکمیل این بلوک از مدل کسب و کار استفاده کنید، همچنین بررسی مدل‌های کسبوکار مختلف به شما کمک می‌کند که ایده‌های بیشتری برای تنظیم این بخش از کسبوکار داشته باشید.
بلوک منابع کلیدی در مدل کسب و کار
معادل انگلیسی: Key Resources یا KR
در این بخش از مدل کسب و کار باید منابع کلیدی تعیین شود، یعنی مشخص می‌کنیم که برای ایجاد ارزش‌های پیشنهادی و شکل‌گیری کانال‌ها، ارتباط با مشتریان و برقراری جریان‌های درآمدی به چه تجهیزات و امکانات و دانشی نیاز است؟ البته نکته‌ی مهم کلیدی بودن منابع است و بر این مبنا فقط مواردی را انتخاب می‌کنیم که نبودشان باعث توقف کسب و کار می‌شود یا فراهم کردن آنها چالش‌برانگیز است، مثلاً:
- برای یک کارخانه حتماً به سوله و فضای تولید نیاز است و بدون این امکانات نمی‌شود تولید کرد، پس منابع کلیدی محسوب می‌شوند.
- برای یک شرکت اداری، اقلامی مثل خودکار و کاغذ و دفتر ضروری هستند، اما تهیه‌ی آنها چالش‌برانگیز نیست و کلیدی محسوب نمی‌شود.
- یک کارخانه‌ی بزرگ برای امنیت بیشتر به واحد نگهبانی نیاز دارد اما نبود آن در ارزش‌ها و سایر اجزای مدل خدشه‌ای وارد نمی‌کند و به همین علت کلیدی نیست.
با کمک قواعد کلیدی بودن می‌توانیم به سادگی بلوک منابع کلیدی را تکمیل کنیم اما تعدد منابع و پراکندگی آنها می‌تواند مشکل‌ساز باشد و طبقه‌بندی آنها مفید است. تمام منابع (اعم از کلیدی و غیرکلیدی) در یک از گروه‌های زیر قرار می‌گیرند:
منابع مالی (FR): در بیشتر کسبوکارها منابع مالی ضروری هستند اما گاهی هم کلیدی نیستند، مثلاً سرمایه‌ی مورد نیاز برای تدریس خصوصی و ویراستاری زیاد نیست و نمی‌توانیم منابع مالی را کلیدی قلمداد کنیم.
منابع انسانی (HR): کسبوکارهای زیادی از حضور کارکنان و کارشناسان و کارگران و … استفاده می‌کنند اما زمانی منابع انسانی کلیدی محسوب می‌شوند که وظایف مهمی به آنها واگذار شود و جایگزین کردن نفرات چالش‌برانگیز باشد؛ مثلاً مؤسسات حقوقی و مراکز درمانی و شرکت‌های دانش‌بنیان وابستگی زیادی به منابع انسانی خود دارند و در این زمره قرار می‌گیرند.
منابع فیزیکی (PR): منابع فیزیکی به تمام ضروریات قابل رؤیت و قابل لمس کسبوکار گفته می‌شود، مثل تجهیزات و سوله و کامپیوترها و ابزارها و … اما کلیدی بودن آنها تابع قوانینی است که گفتیم. مثلاً میز و صندلی‌های یک دفتر اداری نمی‌توانند کلیدی باشند چون تهیه‌ی آن ها چالش‌برانگیز نیست و احتمالاً ارتباطی با سایر اجزای مدل کسب و کار ندارند.
منابع فکری و معنوی (IR): گاهی برای شکل‌گیری کسبوکار به منابعی نیاز است که دیده نمی‌شوند و جنبه‌ی فکری یا معنوی دارند، مثلاً دانش فنی، تجربه، اعتبار، مجوز، طرح محصولات و … از این نوع هستند و زمانی که تهیه‌ی آنها چالش‌برانگیز باشد کلیدی محسوب می‌شوند. مثلاً اخذ بعضی مجوزها دشوار است (مثل طبابت) یا برای اجرای بعضی مدل‌های کسب و کار به اعتبار نیاز است یا تولید بعضی محصولات به دانش خاصی نیاز دارد.
بلوک فعالیت‌های کلیدی
معادل انگلیسی: Key Activities یا KA
فعالیت‌های کلیدی در حقیقت کارهایی هستند که برای ایجاد ارزش یا ارائه‌ی خدمات، دسترسی و نگهداری و استفاده از کانال‌ها، ایجاد و نگهداری و بهره‌برداری از روابط کلیدی، برقراری روابط دلخواه با مشتریان و برقراری جریان‌های درآمدزایی انجام می‌شوند؛ به عبارتی در بلوک فعالیت‌های کلیدی مشخص می‌کنیم که انجام چه کارهایی برای جان بخشیدن به مدل کسب و کار ضرورت دارد.
ضمناً زمانی یک فعالیت، کلیدی محسوب می‌شود که برای ارائه‌ی ارزش‌ها ضروری باشد و انجام آن به منابع خاص یا زمان قابل‌توجهی نیاز داشته باشد.
به‌عنوان مثال در مدل کسب و کار اسکایپ (نرم‌افزار تماس صوتی و ویدئویی)، موارد زیر به‌عنوان ارزش پیشنهادی هستند:
تماس صوتی و ویدئویی اینترنتی رایگان
تماس ارزان قیمت با خطوط مخابراتی
همچنین بخشی از فعالیت‌های روزمره‌ای این شرکت عبارتند از:
مدیریت منابع انسانی
مدیریت مالی
مدیریت استراتژیک
تحقیق و مطالعه روی بازار مشتریان
برگزاری کمپین‌های تبلیغاتی
پشتیبانی از سرورها
بررسی‌های امنیتی
توسعه و نگهداری نرم‌افزار اسکایپ
شکی نیست که تمام این فعالیت‌ها مهم هستند اما فقط توسعه و نگهداری نرم‌افزار مستقیماً با ارزش‌ها در ارتباط است و کلیدی محسوب می‌شود. دقت کنید که با تغییر ارزش‌ها، فهرست فعالیت‌های کلیدی هم عوض می‌شود، مثلاً با اضافه شدن ارزش “امنیت” باید بررسی‌های امنیتی و پشتیبانی از سرورها به فعالیت‌های کلیدی اضافه شوند.
بلوک شرکای کلیدی در مدل کسب و کار
نام‌های دیگر: مشارکت‌های کلیدی، همکاری‌های کلیدی، ارتباطات کلیدی
معادل انگلیسی: Key Partners یا KP
در بلوک شرکای کلیدی مشخص می‌کنیم که کسبوکار با چه افراد، شرکت‌ها، سازمان‌ها یا نهادهای دیگر همکاری می‌کند و تأکید می‌کنیم که ارتباطات درون کسبوکار ارتباطی با این قسمت ندارد. مثلاً یک فروشگاه اینترنتی می‌تواند برای ارسال کالا به مشتریان از خدمات یک شرکت پستی استفاده کند و در صورت کلیدی بودن این شراکت، یعنی ارتباط مستقیم با بلوک‌های دیگر و ارزشمند بودن آن، در بلوک شرکای کلیدی نوشته می‌شود اما شراکت مدیران این مجموعه را نمی‌نویسیم چون مربوط به داخل کسبوکار است.
همه‌ی ما تجربیاتی از شراکت داریم و در مورد مزایا و معایب آن می‌دانیم، لذا فارغ از حرف‌های تکراری، شراکت کسبوکار با عوامل خارجی معمولاً به سه دلیل است:
در مواردی انجام فعالیت‌های کلیدی، تامین منابع یا استفاده از کانال‌های مناسب امکان‌پذیر نیست یا توجیه اقتصادی ندارد و در این حالت ممکن است انجام بخشی از کارها به دیگران واگذار شود یا از کانال‌ها و منابع آنها به‌صورت مشترک استفاده شود.
گاهی مدیران کسبوکار برای کاهش ریسک از حضور شرکا استفاده می‌کنند تا هزینه‌ها یا بار مسئولیت کم شود.
گاهی فضای رقابتی شدیدی در صنعت حاکم می‌شود و کسبوکارها تلاش می‌کنند تا با کمک مشارکت‌های استراتژیک و به اشتراک گذاشتن توانمندی‌هایشان قدرت و تأثیرگذاری بیشتری داشته باشند.
زمانی که مدل کسب و کار یک شرکت یا کارخانه‌ی فعال را می‌نویسیم، تشخیص و تعیین شراکت‌های مشهود ساده است اما بعضی شراکت‌ها مخفیانه هستند و علنی نمی‌شوند. مثلاً یک کسبوکار می‌تواند با چند شخصیت مشهور وارد مذاکره شود و از اعتبار آنها (به‌عنوان دارایی معنوی‌شان) برای معرفی محصولاتش استفاده کند (فاز معرفی محصول) یا بعضی فعالان صنعت در قالب همکاری‌های استراتژیک به فعالیت‌های رقابتی مثل شکستن قیمت یا تبلیغات مکمّل مبادرت می‌کنند.
ساختار هزینه در مدل کسب و کار
نام‌های دیگر: ساختار هزینه‌ها، هزینه‌ها
معادل انگلیسی: Cost Structure یا CS
در این بلوک هزینههای کسب و کار را بدون درج قیمت فهرست می‌کنیم تا به ارزیابی مدل کمک کند.
توجه کنید که بسیاری از بلوک‌های مدل کسب و کار علی‌الخصوص هزینه‌ها به زمان وابسته هستند؛ این موضوع را در درس چرخه‌ی عمر کسبوکار بررسی می‌کنیم اما فعلاً به‌خاطر بسپارید که در زمان نوشتن مدل باید زمان مشخصی را مبنا قرار دهیم، مثلاً مدل کسبوکار در مرحله‌ی آغاز کار، مدل کسبوکار در مرحله‌ی رشد و … . پس برای تکمیل بلوک هزینه‌ها، ابتدا زمان مشخصی را در نظر می‌گیریم و سپس هزینههای مربوط به آن برهه‌ی زمانی را می‌نویسیم.
یک قانون نانوشته حکم می‌کند که هزینههای کسبوکار را از زیاد به کم بنویسیم و برای هزینههای فرعی (مثل خرید کاغذ و نظافت و …) می‌توانیم گزینه‌ای به‌نام سایر هزینه‌ها را به این بلوک اضافه کنیم.
خیلی وقت‌ها هزینههای ثابت و متغیر را جداگانه می‌نویسند چون روی کارایی مدل تأثیرگذار است و بخشی از استراتژی‌های کسبوکار را تعیین می‌کند. مثلاً یک کارآفرین بی‌پول، تلاش می‌کند که با کاهش هزینههای ثابت و افزایش هزینههای متغیر، راه‌اندازی کارخانه را امکان‌پذیر کند.
با توجه به اهمیت زیاد هزینههای ثابت و متغیر، درس جداگانه‌ای به آن اختصاص دادیم که مطالعه‌ی آن برای تکمیل بلوک ساختارهای هزینه ضروری است.
راهنمای هزینههای ثابت و متغیر: برای ورود کلیک کنید
نام درسی که خواندید: آموزش بوم مدل کسبوکار (درس اول)
| عناوین درس‌های مدل کسبوکار به ترتیب زیر هستند، روی عنوان مورد نظرتان کلیک کنید. |
|---|
| راهنمای محتویات دوره‌ی مدل کسبوکار |
| آزمون مقدماتی مدل کسبوکار |
| آموزش بوم مدل کسبوکار |
| هفت مثال برای بوم مدل (PDF) |
| ارزش از نگاه مشتریان |
| ارزش‌ها و نیازها |
| هرم ارزش‌های پیشنهادی (PDF) |
| طراحی ارزش‌های پیشنهادی |
| چهار مثال برای بوم ارزش (PDF) |
| الگوبرداری از کسبوکارها (1) |
| الگوبرداری از کسبوکارها (2) |
| چرخه‌ی عمر مدل کسبوکار |
| تحلیل محیط کسبوکار |
| تحلیل SWOT |
| آزمون پایانی مدل کسبوکار |
سلام. بسیار فایل ارزشمند و عالی بود. ممنون از استاد با تجربه و فرهیخته.
سلام بر شما، خوشحالیم و امیدواریم سایر مطالب سایت هم برای شما مفید باشه و نظرتونو جلب کنه
مفید بود.
سوال داشتم :
پیشنهادی برای دانشجویی که تازه فارغ تحصیل نرم افزار هستش و نسبتا دانش برنامه نویسی خوبی داره و در شهر لرستان ساکن هستش چی میتونه باشه؟
آیا نیاز هست وارد شهر های بزرگتری همچون تهران یا اصفهان بشه؟
پس انداز به اندازه مهاجرت داره ولی پیشنهاد بهتری دارین ؟ (بجز فریلنسری که الان مشغول هستش)
ممنون
بسیار واضح و قابل فهم توضیح دادین.
ممنونم
سلام خیلی ببخشید من چجوری میتونم فایل رو دانلود کنم؟ لینک نداره
با سلام و وقت بخیر
در زیر Player، یک لینک به نام دانلود فایل صوتی وجود دارد که با آن می‌توانید برای بارگذاری اقدام فرمایید.
بسیار سپاسگذارم بخاطر جامع بودن این دوره کوتاه و کامل و کاربردی بودنش …همچنین بیان ثلیث و صریح استاد میلاد
سلام دوست عزیز، نظر لطف شماست … البته این دوره شامل حدود ۱۵۰ صفحه محتوا و بالای چهار ساعت فایل صوتیه و انشالله طی مراجعات بعدی به اون‌ها دسترسی خواهید داشت.
با سلام و احترام
خیلی سپاسگزارم بابت مطالب عالی و توضیح روان شما .
من این درس رو در دانشگاه دارم
اینجا مطالعه کردم عالی متوجه شدم .
موفق باشید.
مطالب ارسالی شما بسیار عالی و کامل بود.
من یک معلم درس کار آفرینی هستم.
به تمامی هنرجویان هنرستانم توصیه نموده ام مطالب شما را برای افزایش بار و دانش خودشان در ارتباط با مدل بوم کسب و کار دقت مطالعه نمایند.
موفق و پایدار باشید.
با سلام و سپاس از نظر لطف‌تان؛ خوشحالیم که رضایت داشتید. برای شما و دانشجویان شما، آرزوی حال خوب و توفیق روزافزون داریم.