شما در حال خواندن درس مدل کسب و کار استروالدر از مجموعه‌ی مدل کسبوکار هستید.
مدل (Model) چیزی است که بیانگر بعضی مشخصات و ویژگی‌های یک چیز دیگر باشد. مثلاً یک نقشه فنی که ابعاد قطعه‌ای را نمایش می‌دهد، نقشه‌ی تهران که موقعیت مکان‌های آن را نشان می‌دهد، ماکت یک فروشگاه که شکل ساختمان‌ها و حیاط آن را نشان می‌دهد و فرمول نسبیت که ارتباط انرژی و جرم را توصیف میکند، همه مدل هستند. مدل کسبوکار (Business Model) هم به چیزی گفته می‌شود که بعضی از ویژگی‌های کسبوکار را نمایش دهد یا توصیف کند.
روش‌های مختلفی برای مدل‌سازی وجود دارد. مثلاً برای مدل‌سازی از یک کارخانه می‌توانیم: از آن ماکت بسازیم، آن را به شکل سه‌بعدی در کام‍پیوتر شبیه‌سازی کنیم، نقشه دو بعدی بکشیم یا ویژگی‌های آن را به شکل مکتوب بنویسیم. ضمن این که حتی برای ماکت‌سازی، شبیه‌سازی کامپیوتری، توصیف نوشتاری و نقشه کشیدن نیز روش‌های متنوعی وجود دارد. مثلاً شاید در نقشه‌ای که می‌کشیم، جزئیاتی مثل دیوارها را حذف کنیم، اما در نقشه‌ای دیگر همین جزئیات را به تصویر بکشیم. به همین شکل، از یک کسبوکار به روش‌ها و در سطوح مختلفی می‌توانیم مدل بسازیم.
یکی از روش‌های مشهور برای ایجاد مدل کسبوکار را الکساندر استروالدر با کمک استاد خود ایو پیگنیور در کتاب Business Model Generation ارائه کرده است. این مدل فراگیر است، یعنی خیلی‌ها با آن آشنا هستند و از آن استفاده می‌کنند. بدین جهت، اگر بخواهیم فقط یک روش برای مدل‌سازی از کسبوکار یاد بگیریم، مدل استروالدر می‌تواند گزینه‌ی مناسبی باشد.
در این درس، با مدل کسب و کار استروالدر آشنا خواهید شد. برای درک بهتر مطالب، مناسب است که به چهار نکته توجه کنید.
اول این که مدل استروالدر، نوشتاری است. یعنی برای ایجاد آن باید ویژگی‌های کسبوکار را به شکل نوشتاری توصیف کنیم. پس در این مدل با ماکت، نقشه مهندسی، روابط ریاضی و امثالهم سر و کار نداریم. ضمن این که توصیف‌های نوشتاری ما قرار است در حد چند کلمه یا جملات ساده باشند، نه این که انشا بنویسیم.
دوم این که توصیف‌هایمان را باید در یک جدول ثبت کنیم که اسم آن بوم مدل کسبوکار است. پس، بوم مدل کسبوکار در واقع برگه یا فرمتی است که توصیف‌های نوشتاری خود را در آن می‌نویسیم. تصویر بوم مدل کسبوکار را در ابتدای درس قرار دادیم، در ادامه هم بارها از آن استفاده خواهیم کردد. ضمناً می‌توانید فرمت بوم مدل را از لینک‌های زیر دانلود کنید:
دانلود فرمت خام ویکی تولید با بلوک‌های بزرگ(فرمت تصویری)
دانلود فرمت فارسی ویکی تولید با بلوک‌های کوچک (فرمت تصویری)
دانلود فرمت فارسی ویکی تولید با بلوک‌های کوچک(فایل ورد قابل ادیت)
دانلود فرمت خام انگلیسی (فایل تصویری)
نکته سوم این است که توصیف‌ها را باید در ۹ عنوان یا موضوع مختلف، به صورت جداگانه بنویسیم. برای همین در بوم مدل کسبوکار، نه بلوک یا جعبه قرار داده شده که هر کدام برای یکی از عناوین هستند. مثلاً جعبه‌ای برای ارتباط با مشتریان داریم که در آن باید توضیح دهیم: کسبوکار چگونه و با چه سیاستی با مشتریان خود ارتباط برقرار میکند.
چهارم این که گاه کسبوکار از قبل وجود دارد، اما برای بررسی دقیق‌تر یا توسعه آن از مدل کسب و کار استفاده می‌کنیم. مثلاً می‌توانیم ایران‌خودرو را در قالب یک مدل به تصویر بکشیم تا ساختار آن را بهتر درک کنیم یا راهی برای توسعه آن بیابیم. همچنین می‌توانیم برای مقایسه چند کسبوکار، از آن‌ها مدل بسازیم. مثلاً مدلی از سایپا بسازیم و آن را با مدل ایران‌خودرو مقایسه کنیم. اما مدل کسبوکار فقط برای توصیف کسبوکارهای موجود نیست؛ بلکه می‌توانیم برای به تصویر کشیدن ایده‌ای که برای تاسیس یک کسبوکار جدید داریم، یا تغییر و توسعه دادن یک کسبوکار قدیمی هم از آن استفاده کنیم.
میلاد اسمعیلی، مطالب این درس را به شکل صوتی آموزش داده که فایل‌های آن در متن درس گنجانده شده است. توصیه می‌کنیم برای درک بهتر مطالب، فایل‌ها را گوش کنید. اولین فایل را در زیر مشاهده می‌کنید. ادامه فایل‌ها نیز بسته به موضوع در بخش‌های دیگر درس ارائه خواهند شد.
اجزای مدل کسبوکار
برای ایجاد مدل کسب و کار با روش استروالدر، باید کسب و کار مورد نظر را از ۹ جنبه یا موضوع مختلف توصیف کنیم. عنوان این موضوعات را در زیر مشاهده می‌کنید.
۳- کانال‌ها
۶- منابع کلیدی
۸- شرکای کلیدی
۹- ساختار هزینه
هر کدام از عناوین، یک بلوک در بوم کسبوکار را به خود اختصاص می‌دهند؛ برای همین باید هر موضوع را در بلوک خودش توصیف کنیم. در ادامه، توضیح خواهیم داد که هر بلوک راجع به چیست و چگونه توصیف می‌شود. ضمناً برای تنظیم مدل، لازم نیست حتماً از ترتیب بالا پیروی کنیم. مثلاً درس را از «بخش‌های مشتریان» شروع کردیم، اما شاید ترجیح دهیم که نوشتن مدل را از «ارزش‌های پیشنهادی» شروع کنیم. البته در یک مدل کارآمد، بلوک‌ها باید با هم هماهنگ باشند. برای همین خیلی اوقات با هدف هماهنگ‌سازی و بدون هیچ ترتیب خاصی، از بلوکی به بلوک دیگر می‌رویم تا آن را اصلاح یا تکمیل کنیم.
بخش‌های مشتریان
معادل انگلیسی: Customer Segments یا CS
آموزش صوتی راجع به «بخش‌های مشتریان» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
در این بلوک از بوم مدل کسب و کار، مشخص می‌کنیم که کسبوکار روی کدام بخش‌های بازار تمرکز دارد. در واقع اگر می‌خواهیم کسب‌وکاری که از قبل وجود دارد را مدل‌سازی کنیم، باید تشخیص دهیم که روی کدام بخش‌های بازار متمرکز است. اما اگر می‌خواهیم یک کسبوکار جدید ایجاد کنیم یا یک کسبوکار قدیمی را تغییر دهیم، باید مشخص کنیم که تمرکز بر کدام بخش‌های بازار برای آن مناسب‌تر است. البته بازار به خودی خود بخش‌بندی نشده است که تعدادی از آن‌ها را انتخاب کنیم؛ بلکه خودمان باید بازارها را متناسب با کسبوکار بخش‌بندی کنیم.
چرا باید یک کسب‌کار فقط روی بخش‌های خاصی از بازار متمرکز باشد؟ در هر کسبوکار، منابع محدودند و شرایط طوری نیست که روی کل بازارها تمرکز داشته باشند. مثلاً یک شرکت خودروسازی نمی‌تواند به تعداد تمام آدم‌ها خودرو تولید کند. این شرکت، ظرفیت تولید محدودی دارد و مجبور است محصولاتش را به بخش کوچکی از مردم بفروشد؛ پس چه بهتر که محصولاتش را در بازارهایی عرضه کند که سودآوری بیشتری داشته باشند. همچنین این شرکت نمی‌تواند تبلیغاتش را در رسانه‌های همه کشورها و با چندین زبان مختلف ارائه کند یا تبلیغات متفاوتی برای کودکان، بزرگسالان، زنان، مردان، اساتید دانشگاه، کارمندان، دانشجویان و امثالهم داشته باشد. چنین اقداماتی، هزینه زیادی دارند و عملاً امکان‌پذیر نیستند. ضمن این که خیلی وقت‌ها بعضی از بخش‌های بازار تحت سلطه‌ی کسبوکارهای قدرتمند هستند و رقابت با آن‌ها به صرفه نیست. مثلاً یک خودروساز متوسط چینی نمی‌تواند در بازارهای اروپایی که جولان‌گاه کمپانی‌های بزرگ است، حرفی برای گفتن داشته باشد، اما به سادگی می‌تواند محصولاتش را در کشوری مثل ایران بفروشد.
البته لازم نیست که کسبوکار فقط روی یک بخش خاص از بازار تمرکز داشته باشد؛ مثلاً سامسونگ برای فروش تلفن همراه روی اقشار کم‌درآمد، متوسط و ثروتمند سرمایه‌گذاری کرده و برای هر کدام، محصولات و تدابیر ویژه‌ای دارد. پس، خیلی وقت‌ها در بلوک «بخش‌های مشتریان» به چند بخش مختلف از بازار اشاره می‌کنیم. اما در هر حال، کسبوکارها چه بخواهند و چه نخواهند فقط می‌توانند روی بعضی از بخش‌های بازار -نه همه آن‌ها- تمرکز کنند. ما هم باید برای تکمیل مدل کسب و کار، این بخش‌ها را شناسایی و انتخاب کنیم. اما از چه معیارهایی می‌توانیم برای بخش‌بندی بازار استفاده کنیم؟
اولیه‌ترین معیار، نوع فعالیت‌ها است. بعضی فعالیت‌ها، بازارهای متفاوتی را اقتضا می‌کنند. مثلاً اگر کسب‌وکاری داریم که دو محصول برنج و شامپو تولید میکند، نمی‌توانیم از بخش‌بندی مشترکی برای آن‌ها استفاده کنیم. این محصولات بی‌ارتباطند و بازارهایشان جداست. پس در قدم اول بازارهای برنج و شامپو را تفکیک کرده، سپس هر کدام را جداگانه بخش‌بندی می‌کنیم.
بازارهای مربوط به برنج و بازار شامپو، گسترده‌اند و باید آن‌ها را به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم. مثلاً برنج در خیلی از کشورها متقاضی دارد. اگر فقط بازار ایران را لحاظ کنیم: برخی برنج باکیفیت و گران می‌خرند، اما بعضی دیگر برنج متوسط و ارزان را ترجیح می‌دهند. بعضی‌ها برنج را عمده می‌خرند و خرده‌فروشی می‌کنند، بعضی دیگر مصرف‌کننده‌اند. بعضی ترجیح می‌دهند که برنج را در جعبه‌های شیک و در حجم کم بخرند، اما بعضی برنج را در گونی و با حجم زیاد می‌خرند. پس می‌ببنیم که تفکیک بازارهای برنج و شامپو کافی نیست، بلکه باید آن‌ها را به بخش‌های کوچک‌تر و دقیق‌تر تقسیم کنیم.
تجزیه کردن بازارها تا کجا قرار است ادامه پیدا کند؟ اصولاً تا وقتی یکی از حالت‌های زیر برقرار باشد، یعنی بخش‌بندی کامل نشده و بهتر است بخش مورد نظر را کوچک‌تر کنیم:
وقتی که نمی‌توانیم یک محصول یا خدمت یکسان به مشتریان آن بخش ارائه کنیم، مثلاً بخش «جوانان منطقه‌ی سعادت‌آباد تهران» برای فروش کفش مناسب نیست، چون آقایان و خانم‌ها از کفش‌های متفاوتی استفاده می‌کنند. همچنین کفش مناسب برای کودکان و بزرگسالان با یکدیگر فرق می‌کنند. پس این بخش را بر اساس جنسیت، سن یا سایر معیارها به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم می‌کنیم.
وقتی نمی‌توانیم از روش‌ها و کانالهای مشترک برای ارتباط با مشتریان آن بخش استفاده کنیم. مثلاً بخش‌بندی «دانشجویان پسر با وضعیت مالی متوسط» برای برگزاری یک دوره‌ی آموزشی مناسب نیست، چون آموزشگاهی که در بندرعباس است به دانشجویان مازندرانی دسترسی ندارد، مگر شعبه دیگری در مازندران تأسیس کند. بنابراین بهتر است که این بخش را بر اساس موقعیت جغرافیایی، به بخش‌های کوچک‌تر و دقیق‌تر تقسیم کنیم.
وقتی که در یک بخش: نیازها، خواسته‌ها و سلایق مشتریان در ارتباط با کسبوکار یکسان نیست. مثلاً برای عرضه محصولات لوکس، بخش «بانوان تهرانی» بیش از اندازه کلی است. بانوان تهرانی، سلایق متفاوتی دارند و لزوماً همه حاضر نیستند برای خرید محصولات لوکس هزینه کنند.
وقتی که در یک بخش، قسمت‌های کوچک‌تری وجود دارد که با تمرکز بر آن‌ها می‌توانیم به نتایج مطلوب‌تر برسیم. مثلاً اگر هدف‌مان فروش تابلوهای نفیس است، بخش «علاقمندان به تابلوی نقاشی» نامناسب است. بسیاری از علاقمندان آثار هنری، متقاضی خرید نیستند. بنابراین می‌توانیم این بخش را به اجزای کوچک‌تر مثل کلکسیون‌داران یا دلالان تقسیم کنیم.
به طور کلی معیارهای متنوعی برای بخش‌بندی وجود دارد و نمی‌توانیم هیچ فهرستی کاملی ارائه کنیم که همه آن‌ها را شامل شود. در هر مدل کسبوکار، ممکن است معیارهای جدیدی به ذهن‌مان برسد که استفاده از آن‌ها برای بخش‌بندی مشتریان مفیدتر باشد. با این وجود، بعضی از پرکاربردترین معیارها عبارتند از:
ویژگی‌های جمعیت شناسی مانند جنسیت، سن، تحصیلات، وضعیت تأهل، میزان درآمد، وضعیت شغلی و مذهب.
موقعیت جغرافیایی از نظر کشور، منطقه، استان، شهر و محله.
ویژگی‌های روانی مثل ریسک‌پذیری، کمال‌گرایی، امیدواری، وفاداری، صبر و تحمل، مهرطلبی، برون گرایی، ارزش‌گرایی و انفعال.
رفتارها و عادت‌ها مثل آداب و رسوم اجتماعی، رفتار خرید، الگوی مصرف، ارزش‌های اجتماعی، سبک زندگی و الگوهای فرهنگی.
گفتنی است که بخش‌بندی مشتریان یک فرایند تخصصی و پیچیده است. مثلاً شناسایی سلایق و خواسته‌های مشتریان یا پیش‌بینی کردن تغییرات تقاضا در بازارهای مختلف مستلزم جمع‌آوری اطلاعات و محاسبه کردن است. پس نمی‌توانیم صرفاً بر اساس مشاهدات اولیه و فرضیات‌مان، مهم‌ترین معیارهای بخش‌بندی و مناسب‌ترین بخش‌های بازار را شناسایی کنیم. با این وجود، معمولاً چنین دقت نظری در تهیه‌ی مدل‌های کسبوکار وجود ندارد. اگر بخواهیم بیش از حد سخت‌گیر باشیم، تهیه مدل به کاری دشوار، زمان‌بر و خسته‌کننده تبدیل می‌شود. اما گاهی هم لازم است برای تهیه‌ی یک مدل دقیق، یا تهیه طرح توجیهی یا طرح تجاری، تمام جوانب را در نظر بگیریم و محتاط باشیم. در این حالت، توضیحات‌مان برای بخش‌بندی کافی نیست و باید به کتاب‌های تخصصی بازاریابی -مخصوصاً کتاب‌های مربوط به تحقیقات بازار- مراجعه کنید.
ارزش‌های پیشنهادی
آموزش صوتی راجع به «ارزش‌های پیشنهادی» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
مشتریان وقتی از محصولات یک کسبوکار استفاده می‌کنند که به نفع‌شان باشد. آن‌ها برای داشتن یک محصول، چیزهایی را می‌دهند تا چیزهای دیگری را به دست بیاورند. مثلاً پول می‌دهند تا سرگرم شوند، مهارت یاد بگیرند، زیباتر به نظر برسند، حس بهتری داشته باشند، کاری را ساده‌تر انجام دهند یا امنیت بیشتری داشته باشند. البته چیزی که مشتریان در ازای محصول می‌دهند لزوماً پول نیست؛ بلکه وقت و انرژی و هر چیز دیگری که صرف می‌کنند را هم در بر می‌گیرد. نهایتا ارزشی که مشتری ار یک کسبوکار دریافت میکند، فاصله میان چیزهایی که داده و چیزهایی که گرفته است.
در بلوک «ارزش‌های پیشنهادی» باید مشخص کنیم که کسبوکار، چه ارزش‌هایی به مشتریان عرضه میکند. پس اگر برای توصیف کسب‌وکاری که وجود دارد از مدل‌سازی استفاده می‌کنیم، باید بفهمیم که بر کدام ارزش‌ها تمرکز دارد. اما اگر برای ایجاد یک کسبوکار جدید یا تغییر یک کسبوکار قدیمی از مدل کسب و کار استفاده می‌کنیم، باید تشخیص دهیم که تمرکز روی کدام ارزش‌های پیشنهادی مناسب‌تر است.
با توجه به توضیحاتی که دادیم، منظور از «ارزش‌های پیشنهادی» این نیست که محصولات و خدمات یک کسبوکار را فهرست کنیم. یک خودکار به تنهایی ارزش نیست، بلکه مواردی مثل: روان بودن، زیبا بودن، با دوام بودن، ارزان بودن، خاص بودن یا لوکس بودن آن ارزش هستند. پس برای تعیین ارزش‌های پیشنهادی، نباید صرفاً روی محصولات تمرکز کنیم؛ کسبوکار فراتر از محصولاتی است که تولید میکند. چه بسا محصولاتی که یک کسبوکار عرضه میکند، خود متاثر از ارزش‌های پیشنهادی آن هستند. مثلاً اپل روی کیفیت و نوآوری تمرکز دارد؛ به همین علت حتی‌المقدور از عرضه‌ی محصولات بی‌کیفیت پرهیز میکند. به عبارت دقیق‌تر می‌توان گفت: وقتی یک کسبوکار، تصمیم می‌گیرد که ارزشی را به مشتریان ارائه دهد، باید فعالیت‌ها و منابع خود از جمله محصولاتش را با آن هماهنگ کند.
مخاطب اصلی ارزش‌های پیشنهادی، مشتریان هستند. اگر چیزی که از نظر ما ارزش است، از نظر مشتریان ارزش نباشد، ارائه آن کمکی نمی‌کند. بدین جهت است که ارزش‌های پیشنهادی در درجه اول باید با نیازها، خواسته‌ها و سلایق مشتریان هماهنگ باشند. ضمن این که منظور از مشتریان، همان‌هایی هستند که در بلوک بخش‌بندی مشتریان نوشتیم. مثلاً اگر سایتی داریم که تمرکز آن روی مخاطب فارسی‌زبان است، چند زبانه بودن آن را نمی‌توانیم ارزش بدانیم؛ زیرا اصولاً مخاطبی که انتخاب کرده‌ایم، نیازی به مطالب عربی و روسی ندارد. البته اگر کسبوکار روی بخش‌های مختلفی از بازار -نه فقط یک بخش- تمرکز دارد، می‌توانیم ارزش‌های متفاوتی برای هر بخش ارائه کنیم. مثلاً یک شرکت خودروسازی که هم روی اقشار مرفه و هم روی اقشار کم‌درآمد تمرکز دارد، می‌تواند ارزشی مثل کیفیت بالا را به هر دو بخش، اما ارزشی مثل «قیمت مناسب» را فقط به اقشار متوسط عرضه کند.
گفتنی است که علاوه بر ارتباط دوسویه میان ارزش‌ها و مشتریان، ارزش‌های پیشنهادی روی تمام اجزای کسبوکار -یا به تعبیری بلوک‌های بوم مدل کسبوکار- اثر می‌گذارند. مثلاً اگر «حمایت همه جانبه از مشتریان» را یک ارزش پیشنهادی می‌دانیم، نباید در بلوک ارتباط با مشتری از مکانیزم‌های مبتنی بر روابط کوتاه‌مدت و گذرا استفاده کنیم. همچنین اگر «ارزان بودن» را به عنوان یک ارزش انتخاب کرده‌ایم، باید هزینه‌های تولید را کاهش دهیم که مستلزم استفاده از کانالهای و منابع ارزان‌تر، بهینه‌سازی فعالیت‌های کلیدی و ساختار هزینه‌هاست. پس ارزش پیشنهادی فقط یک شعار نیست و عملکرد ما در ارتباط با بلوک‌های دیگر را جهت‌دهی میکند.
ممکن است تصور کنیم که هر کسبوکار، صدها ارزش مختلف به مشتریان عرضه میکند. برای همین گاه شاهد فهرست طویلی از ارزش‌های مختلف در مدل‌های کسبوکار هستیم. اما برای ایجاد مدل، معمولاً مواردی را به عنوان ارزش ثبت می‌کنیم که کسبوکار آگاهانه بر آن‌ها تمرکز دارد و عملکرد خود را متناسب با آن‌ها تنظیم میکند. مثلاً تمرکز بنز روی کیفیت است. شاید این شرکت هرگز در صدد این نباشد که از محصولاتش برای حمل بار استفاده شود. اما فرض کنید که تحقیق کردیم و فهمیدیم گروهی از مشتریان، محصولات آن را به دلیل قابلیت حمل بار می‌خرند. در این حالت «قابلیت حمل بار» را نباید یک ارزش پیشنهادی بدانیم. این ارزش واقعاً وجود دارد، اما ارزش پیشنهادی بنز به مشتریان نیست و عملکرد خود را متناسب با آن تنظیم نمی‌کند.
در ادامه به تعدادی از ارزش‌های پیشنهادی رایج اشاره می‌کنیم. این موارد برای الگوبرداری هستند تا گزینه‌های بیشتری داشته باشیم و منظور از ارزش را درک کنیم. پس شاید برای مدل‌سازی از یک کسبوکار، هیچ کدام از ارزش‌های زیر را مناسب ندانیم و موارد دیگری را بنویسیم.
قیمت مناسب: مثل نت‌برگ و تخفیفان که دریافت ارزان‌تر خدمات را مقدور ساخته‌اند.
صرفه‌جویی در زمان: مانند مک‌دونالد و استارباکس که غذا و نوشیدنی را در کوتاه‌ترین زمان به دست مشتری می‌‌رسانند.
استفاده آسان: مانند گوگل که خدمات جستجوی وب را به ساده‌ترین شکل ارائه می‌دهد.
در دسترس بودن: مثل اسنپ که دسترسی به خودرو را برای مسافران و دسترسی به مسافر را برای رانندگان افزایش داده است.
تجملاتی بودن: مثل رولکس و بوگاتی که از المان‌های تجملاتی و گران قیمت در محصولات خود استفاده می‌کنند.
شهرت برند: مثل اپل، سونی، اینتل و مایکروسافت که طرفداران زیادی دارند.
پشتیبانی قدرتمند: مثل سامسونگ که خدمات پس از فروش نسبتاً خوبی در ایران دارد.
استفاده اشتراکی: مثل اسنپ و تپ‌سی که مزیت استفاده‌ی مشترک از خودروی سواری را امکان‌پذیر می‌کنند، یا Airbnb که مزیت استفاده‌ی مشترک از ملک مسکونی را در اختیار مشتریان قرار می‌دهد.
درآمدزا بودن: مثل یوتیوب برای اینفلوئنسرها، دیجی کالا برای فروشندگان، و کافه بازار برای توسعه دهندگان اپلیکیشن.
تجربه کاربری خوب: مثل بنز که افراد زیادی در مورد راحتی خودروهایش صحبت می‌کنند.
کیفیت بالا: مثل سونی که محصولات با کیفیت و کارآمدی را عرضه میکند.
امنیت بالا: مثل محصولات اپل که به امنیت زیاد مشهورند.
قابلیت سفارشی سازی: مثل اندروید که تا حد زیادی قابل سفارشی‌سازی است، یا دل که اجازه می‌دهد مشتریان قطعات لپتاپ را به سلیقه خود انتخاب کنند.
کاهش ریسک: مثل شرکت‌های بیمه و بانک‌ها که خسارت‌های ناشی از مسائل غیرقابل پیش‌بینی را کاهش می‌دهند.
انجام صفر تا صد یک کار: مثل موسساتی که تمام مراحل ثبت شرکت را انجام می‌دهند.
کاهش هزینه: مثل کارخانجات ارائه دهنده‌ی باتری‌های خورشیدی یا تولیدکنندگان تجهیرات الکتریکی کم‌مصرف که مصرف انرژی را کاهش می‌دهند.
زیبایی: مانند بسیاری از برندهای جواهرات و پوشاک.
کانال‌ها
نام‌های دیگر: کانالهای ارتباطی
معادل انگلیسی: Channels یا CH
آموزش صوتی راجع به «کانال‌ها» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
کانال‌ها یا به عبارت دقیق‌تر کانالهای ارتباطی، واسطه‌هایی هستند که کسبوکار برای ارتباط با مشتریان و ارائه‌ی ارزش‌های پیشنهادی از آن‌ها استفاده میکند. پس در «بلوک کانال‌ها» باید مشخص کنیم که کسبوکار برای ارتباط با مشتریان از چه ابزارهایی استفاده میکند.
برای این که عملکرد بهتری در توصیف کانال‌ها داشته باشیم، باید بدانیم که: مشتریان و کسبوکارها معمولا برای چه موضوعاتی با هم ارتباط برقرار می‌کنند؟ برای پاسخ به این سوال، در کتاب Business Model Gerneation از یک مدل پنج مرحله‌ای استفاده شده است. بر اساس این مدل، ارتباط کسبوکار و مشتریان را می‌توانیم به پنج مرحله زیر تقسیم کنیم:
۱- معرفی محصولات و خدمات
معمولاً اولین تعامل میان کسبوکار و مشتریان مربوط به معرفی محصولات و خدمات است. مشتری تا وقتی نداند که محصول یا خدمت وجود دارد، برای تهیه آن اقدام نمی‌کند. برای معرفی محصولات و خدمات می‌توانیم از کانال‌هایی مثل رسانه‌های تصویری، شبکه‌های اجتماعی، وبسایت‌ها، بیلبورد، پیامک یا پست الکترونیکی استفاده کنیم. مثلاً محصول را در یک شبکه تلویزیونی، روزنامه یا سایت معرفی کنیم.
۲- متقاعد کردن مشتریان
اطلاع افراد از وجود یک محصول یا خدمت به تنهایی باعث ایجاد تقاضا نمی‌شود. خیلی از افراد، نیازی به یک محصول یا خدمت احساس نمی‌کنند. آن‌هایی هم که به یک محصول خاص نیاز دارند، ممکن است محصولات رقیب یا محصولات جایگزین را انتخاب کنند. در نتیجه، باید افراد را برای استفاده از خدمت یا محصول مورد نظر متقاعد کنیم. بدین منظور می‌توانیم اقداماتی مثل تبلیغات، اطلاع‌رسانی در مورد ویژگی‌ها و مزایای محصول و ارائه مشاوره انجام دهیم. برای انجام این اقدامات، بسیاری از کانال‌هایی که در بخش قبل گفتیم، مثل: رسانه‌های تصویری، شبکه‌های اجتماعی و وبسایت‌ها می‌توانند مفید باشند. همچنین می‌توانیم از کانال‌هایی مثل خطوط تلفن و نمایندگی‌ها استفاده کنیم. مثلاً یک شماره تلفن زیر تبلیغات‌مان قرار دهیم تا افراد سوال‌شان را بپرسند، یا یک دفتر در سطح شهر برای مشاوره به افراد تاسیس کنیم. در این حالت تلفن و دفتر نمایندگی، کانالهای ارتباطی هستند.
۳- خرید
در مرحله‌ی خرید، حسب مورد باید اقداماتی مثل تنظیم قرارداد فروش و دریافت مبلغ خرید انجام شوند. برای این کارها می‌توانیم از کانال‌هایی مثل نمایندگی و وبسایت استفاده کنیم. مثلاً می‌توانیم مبلغ را به شکل اینترنتی و از راه درگاه پرداخت دریافت کنیم، یا از مشتری بخواهیم که برای تنظیم قرارداد و پرداخت مبلغ به دفتر شرکت مراجعه کند. همچنین ممکن است محصول را به درب منزل ارسال کنیم تا مشتری، مبلغ را به مأمور پست بپردازد.
۴- تحویل کالا یا ارائه خدمت
در این مرحله، ارتباط با هدف تحویل کالا یا خدمت شکل می‌گیرد. بدین منظور، برای محصولات فیزیکی می‌توانیم از کانال‌هایی مثل پست، شبکه اسنپ و نمایندگی‌‌های فروش استفاده کنیم. برای محصولات غیرفیزیکی مثل مقالات یا کتب الکترونیکی هم می‌توانیم از کانال‌هایی مثل وبسایت، ایمیل یا پیام‌رسان‌ها استفاده کنیم. خدمات را نیز ممکن است حسب مورد از کانال نمایندگی‌ها، کارشناسان، تلفن، ایمیل، پست یا هر چیز دیگری ارائه دهیم. مثلاً برای مشاوره، می‌توانیم از کانال تلفن، پیام‌رسان‌ها (مثل اسکایپ و تلگرام) یا دفتر اداری استفاده کنیم. همچنین در مورد خدمات زیبایی، می‌توانیم محلی را به عنوان آرایشگاه انتخاب کنیم.
۵- ارتباطات بعد از فروش
در بسیاری از موارد، ارتباط مشتری با کسبوکار بعد از خرید محصول یا دریافت خدمت ادامه می‌یابد. مثلاً ممکن است مشتری برای نصب و راه‌اندازی محصول به کمک نیاز داشته باشد، یا محصول را برای تعمیر به نمایندگی‌ها بیاورد، یا سوالی در مورد نحوه استفاده از محصول داشته باشد. با توجه به تنوع ارتباطات بعد از فروش، کانالهای متفاوتی را می‌توانیم نام ببریم. مثلاً یک فروشگاه آنلاین، می‌تواند از کانالهای تلفن و وبسایت برای ثبت درخواست مرجوعی، پاسخ به سوالات و سایر امور مرتبط استفاده کند. یک کمپانی بزرگ لوازم خانگی می‌تواند در هر شهر، یک یا چند نمایندگی برای ارائه خدمات پیش‌بینی کند. همچنین می‌تواند درخواست‌ها و سوالات مشتریان را با کانالهای خطوط تلفنی و اپلیکیشن پاسخ دهد.
با در نظر گرفتن مراحل بالا، ساده‌تر می‌توانیم کانال‌ها را شناسایی کنیم. البته هیچ الزامی برای استفاده از این مدل نداریم. شاید از نظر ما ارتباط با مشتریان، مراحل متفاوتی داشته باشد. شاید هم تصمیم بگیریم که مرحله خدمات پس از فروش را به گروهای کوچک‌تر مثل درخواست مرجوعی، پاسخ به سوالات و ارائه‌ی سرویس‌های دوره‌ای تفکیک کنیم. اما در هر حال باید با شناسایی ارتباطات مهم و ضروری، مشخص کنیم که کسبوکار در هر مورد از چه کانال‌هایی استفاده میکند. ضمن این که لزوماً تمام مراحل بالا به کانال‌ها و ابزارهای مستقل نیاز ندارند. مثلاً برای فروش کتاب الکترونیکی، می‌توانیم فقط از کانال وبسایت برای تمام مراحل بالا استفاده کنیم. همچنین شاید برای یک مرحله یا یک ارتباط خاص، دو یا چند کانال مختلف در نظر بگیریم. مثلاً برای مرحله معرفی محصول از کانال‌هایی مثل وبسایت، شبکه اجتماعی و رسانه‌های چاپی استفاده کنیم.
ارتباط با مشتریان
در این بخش از مدل کسب و کار، چگونگی و کیفیت ارتباط کسبوکار با مشتریان را توصیف می‌کنیم. شاید در نگاه اول تصور کنیم که این بلوک شباهت زیادی با «کانال‌ها» دارد. اما توصیفی که برای کانال‌ها می‌نویسیم راجع به نوع ابزارهای ارتباطی است، حال آن که در بلوک ارتباط با مشتریان روی چگونگی و ویژگی‌های ارتباط تمرکز می‌کنیم. برای مثال، می‌توانیم تلفن را به عنوان یک ابزار در بلوک کانال‌ها بنویسیم. اما کسبوکار با چه کیفیتی از این ابزار استفاده میکند؟ بعضی شرکت‌ها با رعایت ضوابط دقیق در پاسخگویی به تماس‌ها، از آن برای ایجاد اعتماد و ارتباط موثر با مشتریان استفاده می‌کنند. اما بعضی سازمان‌ها به تماس مشتریان پاسخ نمی‌دهند و خود را ملزم به جلب رضایت ایشان نمی‌دانند.
در ادامه تعدادی از رایج‌ترین شیوه‌های ارتباط با مشتریان را فهرست می‌کنیم، اما شیوه‌های دیگری هم وجود دارد. هر کسبوکار ممکن است از شیوه‌های متفاوتی برای ارتباط با هر بخش از مشتریان استفاده کند، مثلا ترجیح دهد با یک بخش روابط بلند مدت و با یک بخش دیگر روابط کوتاه‌مدت (مبتنی بر معامله) برقرار کند.
بر پایه‌ی معامله (Transactional): در این حالت کسب و کار در حد دریافت پول و تحویل کالا یا ارائه‌ی خدمت با مشتری ارتباط می‌گیرد و در صدد شکل‌گیری روابط بلند مدت، ایجاد وفاداری، همراهی فردی و امثالهم نیست. مثلاً پمپ بنزین‌ها و خیلی از بیمارستان‌های دولتی، همین شیوه را ترجیح می‌دهند.
بلند مدت (Long term): در این حالت، کسبوکار تلاش میکند تا ارتباط بلند مدت و پایداری با مشتریان داشته باشد. مثلاً تدابیری مثل ارائه تخفیف به مشتریان قدیمی، تبریک مناسبت‌ها با پیامک و اس‌ام‌اس، ارسال کاتالوگ محصولات جدید، دعوت به رویدادها، تولید محتوای منظم و دوستانه در شبکه‌های اجتماعی، برخوردهای گرم و صمیمانه در نمایندگی‌ها، نظرسنجی در مورد کیفیت خدمات، پاسخگویی و پشتیبانی باکیفیت و رسیدگی به شکایات مشتریان را اتخاذ میکند. معمولاً کسب‌وکارهایی که در بازارهای رقابتی فعالیت می‌کنند، توجه ویژه‌ای به روابط بلند مدت دارند. مثلاً اکثر رستوران‌ها، آموزشگاه‌ها، آژانس‌های مسافربری، دفاتر بیمه و کلینیک‌های دندان‌پزشکی خصوصی، در صدد ایجاد روابط بلند مدت با مشتریان خود هستند.
همراهی فردی (Personal Assistance): در این حالت افرادی به نمایندگی از کسبوکار، مشتری را برای خرید کالا یا دریافت خدمات همراهی می‌کنند. مثلاً بعضی از مغازه‌های لباس‌فروشی، افرادی را برای کمک یا مشاوره دادن به مشتریان استخدام می‌کنند. بسیاری از دفاتر حقوقی، مشاوره رایگان می‌دهند. در بسیاری از وبسایت‌ها، تلفن پشتیبانی یا چت باکس قرار می‌دهند. به طور کلی در همه این موارد، فرد یا افرادی برای همراهی فردی با مشتریان در نظر گرفته می‌شوند.
همراهی فردی اختصاصی (Dedicated Personal Assistance): مشابه حالت قبل (همراهی فردی) است با این تفاوت که یک یا چند فرد خاص با مشتری همراهی می‌کنند. مثلاً در مؤسسات مشاوره خانواده، یک شخص ثابت برای مشاوره با فرد در نظر می‌گیرند تا از پرونده‌ی مراجعه‌کننده مطلع باشد و خدمات بهتری ارائه دهد.
خدمت به خود (Self Service): در این حالت کسبوکار شرایطی را فراهم میکند که مشتری بتواند حتی‌المقدور شخصاً و بی‌نیاز از ارتباط با نفرات سازمان، از محصول یا خدمات استفاده کند. البته در این حالت شاید مشتری با بعضی افراد سازمان ارتباط داشته باشد، اما بیشتر کارها را خودش انجام می‌دهد و سهم این ارتباط ناچیز است. خیلی از وبسایت‌های آموزشی، مبتنی بر سلف سرویس هستند. در این وبسایت‌ها، مخاطب مبلغ را می‌پردازد و خودش مطالب را یاد می‌گیرد. همچنین در بعضی شهرها، دوچرخه‌هایی در خیابان‌ها قرار دارد که هر کسی می‌تواند مبلغ را آنلاین بپردازد و از آن‌ها استفاده کند. این یک سرویس مبتنی بر سلف سرویس است.
خدمات خودکار (Automated Service): مشابه روش سلف سرویس است، با این تفاوت که نقش تجهیزات پررنگ و نقش مشتری کم‌رنگ است. مثلاً در کارواش اتوماتیک، کارها توسط تجهیزات انجام می‌شود و مشتری فقط چند بار پدال گاز و ترمز را فشار می‌دهد.
انجمن (Community): در این حالت کسبوکار شرایطی را فراهم میکند تا در میان بخشی از مشتریان، یک جامعه یا انجمن شکل بگیرد تا خودشان برای رفع مسائل، پاسخگویی به سوالات یا مشاوره در مورد محصولات و خدمات با یکدیگر همراهی کنند. با این کار، حجم ارتباط مستقیم کسبوکار با مشتریان کاهش می‌یابد. یک انجمن پویا باعث می‌شود که کاربران سریع‌تر به پاسخ سوال‌شان برسند و حس خوبی از عضویت‌شان داشته باشند. مثلاً مایکروسافت، انجمن‌های فعالی برای محصولات خود به وجود آورده است. بسیاری از کاربران ویندوز، برای حل مسائل خود مستقیماً با مایکروسافت ارتباط نمی‌گیرند و سوال‌شان را در انجمن‌های اینترنتی می‌پرسند. البته با توجه به این که سوال و جواب‌های قبلی کاربران آرشیو شده است، بسیاری از کاربران می‌توانند پاسخ سوالات خود را در آرشیو بیابند.
جریان‌های درآمد
آموزش صوتی راجع به «جریان‌های درآمد» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
در این بلوک از مدل کسب و کار، مشخص می‌کنیم که کسبوکار از چه روش‌هایی برای کسب درآمد استفاده میکند. اگر هدف از مدل‌سازی، توصیف کسب‌وکاری است که وجود دارد، باید روش‌های درآمدزایی آن را تشخیص دهیم. اما اگر هدف، ایجاد کسبوکار جدید یا اصلاح یک کسبوکار قدیمی است، باید تشخیص دهیم که کدام روش‌ها برای آن مناسب‌ترند، مگر این که آن کسبوکار قدیمی ترجیح دهد به روش‌هایی که برای درآمدزایی داشته است پایبند بماند.
در ادامه بعضی از رایج‌ترین روش‌های درآمدزایی را فهرست کرده‌ایم، اما روش‌های دیگری هم قابل تصور است و نباید خود را به موارد زیر محدود کنیم.
دریافت مبلغ بابت واگذاری یا انتقال مالکیت محصول (Asset Sale): در این روش، کسبوکار محصولات خود را به مشتری می‌فروشد و مالکیت آن را منتقل میکند، یعنی مشتری تسلط کامل بر محصول خواهد داشت. مثلا وقتی مواد غذایی، خودکار، ماشین، لباس یا خانه می‌خریم، انتقال مالکیت صورت می‌گیرد و هر طور که بخواهیم از محصول استفاده می‌کنیم. اما مثلا در مورد مقالات علمی، آثار ادبی، یا انتقال تکنولوژی معمولا از این روش برای درآمدزایی استفاده نمی‌شود. مثلا وقتی پول می‌دهیم و اجازه دسترسی به یک مقاله را پیدا می‌کنیم، مالک آن نمی‌شویم و اجازه انتشار آن را نداریم. همچنین محتوای کتابی که خریده‌ایم را نمی‌توانیم بدون اجازه مولف در کتاب خودمان بنویسیم یا از آن فیلم بسازیم. در چنین مواردی، انتقال مالکیت کامل نیست.
دریافت مبلغ در ازای میزان استفاده (Usage Fee): در این روش، مشتری در ازای میزان استفاده از محصول یا خدمت هزینه می‌پردازد. مثلاً در مشاوره ساعتی، استفاده از وسایل شهربازی و خیلی از سرویس‌های مخابراتی از این روش استفاده می‌شود.
دریافت مبلغ در ازای حق اشتراک یا عضویت (Subscription Fees): در این روش، مشتریان می‌توانند در ازای پرداخت هزینه برای مدت زمان مشخص از یک محصول یا خدمت استفاده کنند. در این روش بر خلاف اجاره، حق استفاده از محصول یا خدمت فقط برای یک مشتری خاص نیست. مثلاً به عنوان عضو باشگاه، حق استفاده از تجهیزات ورزشی را داریم، اما نمی‌توانیم مانع استفاده دیگران شویم. حال آن که در اجاره، بهره‌برداری از محصول یا خدمت در انحصار مستاجر است.
دریافت مبلغ در ازای اجاره (Rent): در این روش، مالکیت محصول به مشتری منتقل نمی‌شوند، اما حق استفاده از آن برای مدت مشخص و به شکل انحصاری در اختیار او قرار می‌گیرد. به همین علت، اصولاً نه کسبوکار و نه هیچ شخص دیگری نمی‌تواند در مدت اجاره از آن محصول استفاده کند. مثلاً اگر خودرویی را اجاره دهیم، فقط مستاجر حق استفاده از آن را دارد و نمی‌توانیم خودمان از آن استفاده کنیم یا آن را به شخص دیگری اجاره دهیم. بسیاری از کسبوکارها، محصولات یا اموال‌شان مثل خودرو، ماشین‌آلات صنعتی، زمین کشاورزی، باغ، سوله و خانه را با هدف کسب درآمد اجاره می‌دهند.
دریافت مبلغ در قالب اقساط (Installment): در فروش قسطی، مشتری از ابتدا مالک محصول می‌شود اما هزینه‌ی آن را به تدریج در آینده می‌پردازد. با این روش، کسبوکار می‌تواند افراد بیشتری را برای خرید ترغیب کند، یا قیمت نهایی محصول را بالا ببرد.
دریافت مبلغ در قالب لیزینگ (Leasing): در لیزینگ، محصول در اختیار مشتری قرار می‌گیرد، اما مالکیت آن منتقل نمی‌شود تا وقتی که مشتری تمام قیمت توافق شده را بپردازد.
اعطای حق امتیاز (Licensing): گفتیم برای کسب درآمد از اموال فکری مثل آثار هنری، نوشته‌های ادبی، آثار علمی، دانش فنی، علامت تجاری، اختراعات و طرح‌های صنعتی نمی‌توانیم از روش فروش مستقیم استفاده کنیم. در این موارد، اجازه یا لایسنس بهره‌برداری از آن دارایی در قالب یک قرارداد و مطابق ضوابط به مشتری اعطا می‌شود. مثلاً صاحب اختراع از یک کارخانه پول می‌گیرد و اجازه می‌دهد که از آن اختراع در محصولاتش استفاده کند. یا صاحب یک اثر داستانی، از فیلم‌ساز پول می‌گیرد و اجازه می‌دهد از آن فیلم بسازد. یا یک کارخانه داروسازی، دانش فنی خود را به شرکتی دیگر منتقل میکند و به آن مجوز یا لایسنیس می‌دهد که از این دانش برای تولید محصولات خودش استفاده کند. همچنین مالک علامت مک‌دونالد، گوگل یا پژو می‌توانند با دیگران قرارداد ببندند و به آن‌ها اجازه دهند که از این علائم برای محصولات یا خدمات‌شان استفاده کنند. معمولاً اعطای امتیاز بهره‌برداری مبتنی بر شرایط و ضوابط محدودکننده است. مثلاً وقتی شرکت نستله به یک شرکت ایرانی اجازه‌ی استفاده از علامتش را می‌دهد، تعهد می‌گیرد که بعضی استانداردها رعایت شوند و بعضی نظارت‌ها وجود داشته باشد.
کارمزد واسطه‌گری (Brokerage Fees): در این روش، کسبوکار میان اشخاص ارتباط برقرار میکند و کارمزد می‌گیرد. مثلاً اسنپ، دیجی‌کالا و بنگاه املاک با واسطه‌گری بین رانندگان و مسافران، فروشندگان و خریداران، و صاحبان ملک و متقاضیان خرید، کارمزد می‌گیرند و درآمدزایی می‌کنند. همچنین بعضی کسبوکارها مستقیما مبتنی بر واسطه‌گری نیستند، اما از این راه کسب درآمد می‌کنند. مثلا خیلی از شرکت‌های مشاوره، مشتریان را در برخی موضوعات به دیگران رجاع می‌دهند و کارمزد می‌گیرند.
تبلیغات (Advertising): در این روش، کسبوکار واسطه‌ای برای ارائه تبلیغات به مخاطبان می‌شود و در ازای آن پول یا امتیاز می‌گیرد. به عنوان مثال، کارخانه‌ای که در حوزه‌ی آرایشی و بهداشتی کار میکند و با خرده‌فروشان زیادی ارتباط دارد، می‌تواند از یک شرکت دیگر پول بگیرد و پیام تبلیغاتی آن را برای خرده‌فروشان ارسال کند.
یادآوری می‌کنیم که علاوه بر موارد بالا، روش‌های دیگری هم برای درآمدزایی وجود دارد. به عنوان مثال، کسب درآمد از راه پیش‌فروش، شراکت، مضاربه، بیمه، ضمانت، جعاله و امثالهم نیز قابل تصور است.
منابع کلیدی
در این بخش، مشخص می‌کنیم که کسبوکار برای ایجاد ارزش‌های پیشنهادی، دسترسی به کانالهای ارتباطی، برقراری ارتباط با مشتریان، درآمدزایی، انجام فعالیت‌ها و مشارکت با دیگران، از چه منابع کلیدی استفاده میکند یا به چه منابع کلیدی نیاز دارد. در هر کسبوکار، فقط بعضی منابع کلیدی محسوب می‌شوند. معمولاً منابعی را کلیدی می‌دانیم که اولاً فقدان آن‌ها باعث توقف کسبوکار شود و ثانیاً دستیابی به آن‌ها ببش از حد ساده و ارزان نباشد.
اما منابع کسبوکار شامل چه چیزهایی می‌شوند؟ به طور کلی، منابع کسبوکارها را می‌توانیم به چهار دسته زیر تقسیم کنیم.
۱- منابع مالی (FR): این منابع شامل پول و دارایی‌هایی هستند که کسبوکار برای انجام فعالیت‌ها، سرمایه‌گذاری و پرداخت هزینه‌ها به آن‌ها نیاز دارد. این منابع می‌توانند از داخل یا خارج کسبوکار تأمین شوند. منابع مالی داخلی شامل مواردی مثل سرمایه شرکت، سود حاصل از فروش دارایی‌‌ها و سود انباشته هستند که از داخل کسبوکار تامین می‌شوند. منابع مالی خارجی شامل وام‌ها، اعتبارات و سرمایه‌هایی هستند که از منابع بیرونی مثل بانک‌ها دریافت می‌شوند.
۲- منابع انسانی (HR):این منابع شامل افرادی هستند که کسب و کار برای انجام فعالیت‌ها، ارائه خدمات، ایجاد محصولات، مدیریت، بازاریابی، فروش و سایر امور از آن‌ها استفاده میکند. منابع انسانی را می‌توان بر اساس نقش، سطح، تخصص، مهارت، تجربه، میزان حقوق و نوع همکاری (دائمی، پاره‌وقت، قراردادی، مشاوره‌ای و غیره) دسته‌بندی کرد. برای برخی از حوزه‌های کسب و کار مثل خدمات، آموزش، تبلیغات و فناوری اطلاعات، منابع انسانی بسیار کلیدی هستند.
۳- منابع فیزیکی (PR): این منابع شامل دارایی‌های قابل لمسی هستند که کسبوکار برای تولید، ارائه، نگهداری و حمل محصولات یا ارائه خدمات به آن‌ها نیاز دارد. منابع فیزیکی را می‌توانیم بر اساس نوع، کاربرد، مالکیت، اجاره، شرایط خرید و فروش و غیره دسته‌بندی کنیم. یکی از دسته‌بندی‌های رایج، تقسیم منابع فیزیکی به دارایی‌های ثابت و متغیر است. دارایی‌های ثابت شامل ساختمان‌ها، زمین‌ها، تجهیزات، ماشین‌ها، ابزارها، وسایل نقلیه و غیره هستند. دارایی‌های متغیر شامل مواد اولیه، موجودی، بسته‌بندی و غیره هستند. همچنین منابع فیزیکی را می‌توانیم بر اساس کاربرد به گروه‌هایی مثل زیر تقسیم کنیم:
منابع فیزیکی مورد نیاز برای تولید کالا یا خدمات، مانند مواد اولیه، ماشین‌ها، ابزارها و تجهیزات
منابع فیزیکی مورد نیاز برای ارائه کالا یا خدمات، مانند بسته‌بندی، حمل و نقل، انبارداری و توزیع
منابع فیزیکی مورد نیاز برای نگهداری کالا یا خدمات، مانند تعمیر و نگهداری، بازیافت، دورانداختن و انتقال
منابع فیزیکی مورد نیاز برای پشتیبانی از کسب و کار، مانند ساختمان‌ها، زمین‌ها، دفاتر اداری، کامپیوترها، تلفن‌ها و شبکه‌ها
۴- منابع فکری و معنوی (IR): این منابع شامل دارایی‌های غیر قابل لمسی مثل دانش، تجربه، اختراع، علامت تجاری، نام تجاری، نام دامین، طرح صنعتی، مجوزها یا روابط موثر با افراد و سازمان‌های دیگر هستند که کسبوکار برای ایجاد ارزش و مزیت رقابتی از آن‌ها استفاده میکند.
البته برای تکمیل بلوک «منابع کلیدی» نباید چهار عنوان بالا را عیناً بنویسیم. این عناوین بیش از حد کلی هستند و توصیف دقیقی محسوب نمی‌شوند. اما می‌توانیم این چهار عنوان را در نظر داشته باشیم و منابع کلیدی را در میان زیرمجموعه‌های آن‌ها بیابیم.
فعالیت‌های کلیدی
معادل انگلیسی: Key Activities یا KA
آموزش صوتی راجع به «فعالیت‌های کلیدی» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
در این بخش از مدل کسب و کار، فعالیت‌های کلیدی را مشخص می‌کنیم. این فعالیت‌ها، اقدامات مهمی هستند که کسبوکار برای ارائه ارزش‌های پیشنهادی، ایجاد و بهره‌برداری از کانال‌ها، ارتباط با مشتریان و ایجاد جریان‌های درآمد انجام می‌دهد. البته از میان این فعالیت‌ها، مواردی را کلیدی می‌دانیم که اولاً نبودشان مانعی برای ایجاد ارزش‌های پیشنهادی باشد و ثانیاً انجام‌شان بیش از حد ساده و معمولی نباشد.
برای شناسایی و تفکیک فعالیت‌ها، مدل‌ها و دسته‌بندی‌های متنوعی وجود دارد. در کتاب Business Model Generation، یک دسته‌بندی ساده ارائه شده است که بر اساس آن می‌توانیم فعالیت‌های کلیدی را به سه گروه «تولید»، «حل مساله» و «پلتفورم و شبکه» تقسیم کنیم.
فعالیت‌های تولیدی شامل مواردی مثل طراحی، ساخت و عرضه محصول هستند. معمولاً در کسب‌وکارهایی که ارزش پیشنهادی آن‌ها مبتنی بر محصولات فیزیکی است، این قبیل فعالیت‌ها کلیدی به حساب می‌آیند. برای مثال معمولاً بخش مهمی از فعالیت‌های کلیدی خودروسازان، در ارتباط با فعالیت‌های تولیدی است. همچنین مواردی مثل کنترل کیفیت، بهینه‌سازی هزینه‌ها، یا ایجاد ارتباط با تولیدکنندگان را می‌توانیم زیرمجموعه‌ی فعالیت‌های تولیدی بدانیم.
فعالیت‌های حل مساله با هدف ارائه راهکار برای مسائل انجام می‌شوند. این فعالیت‌ها برای کسب‌وکارهایی که ارزش پیشنهادی آن‌ها بر پایه‌ی حل مساله است، کلیدی هستند. برای مثال، فعالیت‌های کلیدی یک مرکز مشاوره یا درمانی، معمولاً از نوع حل مساله هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند شامل زیرمجموعه‌هایی مثل تحلیل نیازهای مشتریان، ارائه‌ی راهکار یا ارزیابی نتایج باشند.
فعالیت‌های مربوط به شبکه یا پلتفورم: این فعالیت‌ها برای ایجاد یا تقویت ارتباط بین افراد، سازمان‌ها، محصولات و خدمات هستند. این فعالیت‌ها برای کسب‌وکارهایی که ارزش پیشنهادی آن‌ها بر پایه‌ی شبکه یا پلتفورم است، کلیدی هستند. برای مثال، معمولاً بخش قابل توجهی از فعالیت‌های کلیدی شبکه‌های اجتماعی مثل فیس‌بوک و اینستاگرام، از نوع پلتفورم و شبکه هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند شامل زیرمجموعه‌هایی مثل توسعه و به‌روزرسانی پلتفورم، افزایش تعاملات بین کاربران، یا ایجاد ارزش افزوده برای شرکای تجاری باشند.
دسته‌بندی که گفتیم برای شناسایی فعالیت اصلی کسبوکارها مفید است، اما برای شناسایی فعالیت‌های کلیدی کافی نیست. این دسته‌بندی بر اساس نوع محصولات و خدمات کسبوکارها است؛ اما بعضی از فعالیت‌های کلیدی ممکن است مربوط به موضوعات دیگری مثل درآمدزایی، ارتباط با مشتریان یا کانال‌ها باشند. برای همین، می‌توانیم از مدل‌های دقیق‌تری برای تکمیل آن استفاده کنیم، مثلاً زنجیره ارزش پورتر یکی از مدل‌های مفید است.
بر اساس مدل زنجیره ارزش، فعالیت‌های یک کسبوکار را می‌توانیم به دو گروه اصلی و حمایتی تقسیم کنیم.
فعالیت‌های اصلی، مواردی هستند که به طور مستقیم در تولید و ارائه محصول یا خدمت نقش دارند. این فعالیت‌ها عبارتند از:
ورودی: فعالیت‌هایی که برای تهیه، ذخیره‌سازی و توزیع منابع مورد نیاز در کسبوکار، انجام می‌شوند. این فعالیت‌ها می‌توانند با بهبود روابط با تامین‌کنندگان و کاهش هزینه‌های خرید ارزش افزوده ایجاد کنند.
تولید: فعالیت‌هایی که برای تبدیل منابع ورودی به محصول یا خدمت نهایی هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با بهبود کیفیت، کاهش زمان و افزایش بهره‌وری ارزش افزوده ایجاد کنند.
خروجی: فعالیت‌هایی که برای تحویل محصول یا ارائه خدمت به مشتری هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با بهبود سیستم‌های جمع‌آوری، ذخیره‌سازی و توزیع و افزایش رضایت مشتری به ایجاد ارزش افزوده منتهی شوند.
بازاریابی و فروش: فعالیت‌هایی که برای ارتباط با بخش‌های بازار، افزایش تقاضا و فروش محصول یا خدمت انجام می‌شوند. این فعالیت‌ها می‌توانند با تعیین قیمت مناسب، انتخاب کانالهای توزیع مناسب و ایجاد وفاداری مشتری ارزش افزوده ایجاد کنند.
خدمات پس از فروش: فعالیت‌هایی که برای پشتیبانی از مشتری پس از خرید محصول یا خدمت انجام می‌شوند. این فعالیت‌ها می‌توانند با ارائه خدمات نگهداری، تعمیر، گارانتی و آموزش ارزش افزوده ایجاد کنند.
فعالیت‌های حمایتی، مواردی هستند که به فعالیت‌های اصلی کمک می‌کنند یا شرایط لازم برای انجام آن‌ها را فراهم می‌کنند. این فعالیت‌ها عبارتند از:
زیرساخت: فعالیت‌هایی که برای اداره کلی کسبوکار و ایجاد محیط مناسب برای کارکنان و مشتریان انجام می‌شوند. این فرآیندها شامل حسابداری، مالی، حقوقی، اداری و مدیریت استراتژیک هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با بهبود کارایی، کاهش هزینه‌ها و افزایش سود ارزش افزوده ایجاد کنند.
تدارکات: فعالیت‌هایی که برای تهیه و خرید منابع مورد نیاز برای تولید محصول یا خدمت انجام می‌شوند. این فرآیندها شامل انتخاب، ارزیابی و ارتباط با تامین‌کنندگان هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با بهبود کیفیت منابع، کاهش هزینه‌های خرید و افزایش قابلیت اطمینان تامین‌کنندگان ارزش افزوده ایجاد کنند.
منابع انسانی: فعالیت‌هایی که برای جذب، آموزش، ارزیابی و پاداش دادن به کارکنان انجام می‌شوند. این فرآیندها شامل استخدام، آموزش، ارتقا، انگیزه‌بخشی و رفاه کارکنان هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با افزایش دانش، مهارت، تعهد و رضایت کارکنان ارزش افزوده ایجاد کنند.
تحقیق و توسعه: فعالیت‌هایی که برای ابتکار، نوآوری و بهبود محصول یا خدمت انجام می‌شوند. این فرآیندها شامل طراحی، توسعه، آزمایش و بهینه‌سازی محصول یا خدمت هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند با افزایش کیفیت، کاهش هزینه‌ها و افزایش تمایز محصول یا خدمت، ارزش افزوده ایجاد کنند.
البته بدیهی است که لزوماً همه‌ی این فعالیت‌ها و زیرمجموعه‌هایشان کلیدی نیستند. اما با کمک این مدل، ساده‌تر می‌توانیم فهرستی از تمام فعالیت‌های مهم یک کسبوکار را شناسایی کنیم و موارد کلیدی را از میان آن‌ها تشخیص دهیم.
شرکای کلیدی
نام‌های دیگر: مشارکت‌های کلیدی، همکاری‌های کلیدی، ارتباطات کلیدی
معادل انگلیسی: Key Partners یا KP
آموزش صوتی راجع به «شرکای کلیدی» را می‌توانید در زیر گوش کنید:
در این بلوک، مشخص می‌کنیم که کسبوکار با چه اشخاص حقیقی و حقوقی در بیرون از سازمان، شراکت و همکاری دارد. البته هر شراکتی را در این بلوک نمی‌نویسیم، بلکه به موارد کلیدی اشاره می‌کنیم. ضمناً شراکتی را کلیدی می‌دانیم که در صورت فقدان آن، مدل کسب و کار به درستی قابل اجرا نباشد.
گفتنی است که منظور از شریک (Partner) در مدل کسب و کار استروالدر، وسیع‌تر از معنای عرفی آن است. به نظر می‌رسد که منظور استروالدر از شریک، کلیه‌ی اشخاصی هستند که از بیرون کسبوکار با آن همکاری می‌کنند. زیرا شرکا در سود و زیان شریکند، اما در کتاب Business Model Generation توضیحاتی ارائه شده که با این برداشت در تعارضند. مثلاً از نظر کتاب، ارتباط میان کسبوکار با فروشندگان مواد اولیه نیز شراکت است؛ حال آن که عرفاً چنین روابطی شراکت به حساب نمی‌آیند. به همین علت مناسب است که برای تکمیل این بلوک، علاوه بر آن چه واقعا شراکت می‌دانیم، تمام همکاری‌های دیگر کسبوکار با اشخاص بیرون از سازمان را نیز شراکت در نظر بگیریم.
کسبوکارها با انگیره‌های متنوعی همکاری می‌کنند و اطلاع از انگیزه‌هایشان به شناسایی همکاری‌های کلیدی یا برنامه‌ریزی برای ایجاد آن‌ها کمک میکند. در ادامه به چند دلیل رایج برای همکاری کسبوکارها با دیگران اشاره کرده‌ایم:
گاه کسبوکارها به منابعی نیاز دارند که خودشان به آن‌ها دسترسی ندارند یا هزینه‌ی دسترسی به آن‌ها بالاست. در این شرایط، همکاری با دیگر کسبوکارها می‌تواند راه‌حلی مناسبی باشد. مصداق بارز، خرید مواد اولیه و سایر ملزومات از تامین‌کنندگان است. یا خیلی از کارخانه‌ها به جای ایجاد سیستم پخش اختصاصی، با شرکت‌های پخش همکاری می‌کنند. همچنین گاه برای تولید محصولات پیچیده، چند کمپانی مختلف شریک می‌شوند و منابع‌شان را به اشتراک می‌گذارند. مثلاً یک تولیدکننده خودرو برای ساخت محصولات جدید با کمپانی‌های توانمند در طراحی و ساخت موتور، گیربکس یا سیستم‌های الکترونیکی همکاری میکند.
گاه کسبوکارها فعالیت‌هایی انجام می‌دهند که مربوط به هسته‌ی اصلی کارشان نیست یا انجام آن‌ها برایشان مقرون به صرفه نیست. در این شرایط، همکاری با دیگر کسبوکارها می‌تواند راه‌حلی مناسب باشد. مثلاً بسیاری از شرکت‌ها، امور حسابداری و حقوقی خود را به شرکت‌های حسابداری و دفاتر حقوقی می‌سپارند.
بعضی از انواع سرمایه‌گذاری، ریسک بالایی دارند و کسبوکار ترجیح می‌دهد برای کاهش ریسک، با دیگران شریک شود. مثلاً فرض کنید یک شرکت دارویی بخواهد داروی جدیدی برای ریشه‌کن کردن آنفولانزا تولید کند. احتمال دستیابی به چنین دارویی اندک است، اما اگر موفق شوند، سود فوق‌العاده زیادی به دست می‌آورند. با این حال، این شرکت ترجیح می‌دهد با سرمایه‌گذاران و شرکت‌های دیگر مشارکت کند تا از یک سو بودجه بیشتری برای تحقیق داشته باشد و از سوی دیگر در صورت شکست خوردن پروژه، زیان کم‌تری را تحمل کند.
در صنعت‌های رقابتی، کسبوکارهای بزرگ شانس بیشتری برای موفقیت دارند. آن‌ها به منابع مالی بیشتری دسترسی دارند و ساده‌تر می‌توانند مشتریان را جذب کنند. همچنین ظرفیت تولید آن‌ها زیاد است، پس محصول را با هزینه کم‌تری تولید می‌کنند و هر زمان لازم ببینند، به سادگی از قیمت فروش می‌کاهند (برای درک بهتر این استدلال، ابتدا درس کسبوکارهای کوچک، متوسط و بزرگ و سپس درس صرفه‌جویی به مقیاس را مطالعه کنید). اما در فضای رقابت، کسبوکارهای کوچک و متوسط هم می‌توانند از راه همکاری و به اشتراک گذاشتن منابع، حرفی برای گفتن داشته باشند و با بزرگ‌ترها رقابت کنند.
خیلی اوقات کسبوکارها می‌توانند از راه با همکاری با اشخاص دیگر به بازارها و مشتریان بیشتری دسترسی داشته باشند. مثلاً یک کسبوکار محلی می‌تواند با یک کسبوکار بین‌المللی همکاری کند تا با کمک شهرت و شبکه‌ی آن کسبوکار، محصولاتش را در بازارهای جدید عرضه کند. یا دو یا چند کسبوکار با محصولات یا خدمات مکمل، می‌توانند مشتریان خود را به یکدیگر معرفی کنند تا فروش بیشتری داشته باشند.
گاهی اوقات کسبوکارها با همکاری با دیگر کسبوکارها می‌توانند دانش و تخصص خود را افزایش دهند. مثلاً یک کسبوکار می‌تواند با یک کسبوکار دیگر که در حوزه‌ی مرتبط اما متفاوت فعالیت میکند همکاری کند تا از تجربه و دانش آن کسبوکار یاد بگیرد و مهارت‌های خود را بهبود بخشد. یا یک کسبوکار می‌تواند با یک کسبوکار دیگر که در حوزه‌ی مشابه اما با روش‌های متفاوت فعالیت میکند همکاری کند تا از نقاط قوت و ضعف آن کسبوکار آگاه شود و روش‌های خود را بهینه‌سازی کند.
ساختار هزینه
در این بلوک، هزینه‌هایی که کسبوکار برای ایجاد ارزش، ارتباط با مشتری و درآمدزایی می‌پردازد را شناسایی می‌کنیم. البته فهرست هزینه‌های کسبوکار در دوره‌های زمانی مختلف تغییر میکند. مثلاً یک کسبوکار نوپا باید هزینه‌های اولیه مثل: تهیه محل کار، خرید تجهیزات و اخذ مجوزها را بپردازد. اما همین کسبوکار در مرحله رشد، بخشی از این هزینه‌ها را پرداخته و حالا باید برای امور دیگری مثل افزایش ظرفیت تولید و تبلیغات هزینه بپردازد. بنابراین برای شناسایی هزینه‌ها، باید بدانیم که مدل را برای چه دوره زمانی تنظیم می‌کنیم. ضمن این که شناسایی هزینه‌ها مستلزم آشنایی با انواع آن‌هاست. بدین جهت توصیه می‌کنیم که برای تکمیل این بلوک، نگاهی هم به مجموعه هزینه‌های تولید داشته باشید.
در بلوک ساختار هزینه، لازم نیست مقدار عددی هزینه‌ها را بنویسیم، بلکه نوشتن عنوان‌شان کافی است. مثلاً می‌نویسیم که باید برای خرید تجهیزات اولیه هزینه شود، اما لازم نیست مشخص کنیم که این هزینه چقدر است. البته اگر مقدار هزینه‌ها را می‌دانیم یا می‌توانیم تخمین بزنیم، درج‌شان مفید است و به ارزیابی دقیق‌تر مدل کمک میکند. مثلاً می‌توانیم بنویسیم برای خرید تجهیزات اولیه حدوداً به ده میلیارد تومان سرمایه لازم است. همچنین می‌توانیم مقدار هزینه را ننویسیم، اما مشخص کنیم که حدوداً چند درصد از کل هزینه‌هاست. مثلاً بنویسیم: هزینه‌ی تامین تجهیزات اولیه حدوداً ۵۰ درصد از کل هزینه‌ها در سال اول فعالیت را به خود اختصاص می‌دهد. ضمن این که حتی‌المقدور باید هزینه‌ها را از زیاد به کم فهرست کنیم.
کسبوکارها برای موضوعات بسیار متنوعی هزینه می‌پردازند. مثلاً یک دفتر اداری ساده باید از هزینه‌ی اجاره دفتر و دستمزد پرسنل گرفته تا خرید چای، قبوض، عوارض شهرداری، مالیات و امثالهم را بپردازد. بنابراین مناسب است که هزینه‌ها را به گروه‌های مختلف تقسیم کنیم تا ساختار بهتری داشته باشند. برای این کار می‌توانیم ابتدا هزینه‌های اولیه، ثابت و متغیر را از هم تفکیک کنیم و سپس در صورت نیاز، هر کدام را به گروه‌های کوچک‌تر تقسیم کنیم. ضمناً اگر بخواهیم هر هزینه‌ی اندکی را درج کنیم، صرفنظر از این که وقت‌گیر و غیرضروری است، در بلوک «ساختار هزینه‌ها» جا نمی‌شود. پس بهتر است فقط هزینه‌های قابل توجه را بنوبسیم و سایر هزینه‌های ناچیز را با عبارت «سایر هزینه‌ها» یا «هزینه‌های جزئی» مشخص کنیم.
به عنوان مثال، اگر بخواهیم برای ایده‌پردازی جهت ایجاد یک واحد تولیدی لباس از مدل کسب و کار استروالدر استفاده کنیم، ساختار هزینه‌ها را می‌توانیم به شکل زیر بنویسیم:
هزینه‌های اولیه: خرید ملک تجاری، خرید ماشین‌های دوخت، طراحی مدل‌های لباس، تجهیز ملک، خرید ابزارآلات جانبی، معرفی کسبوکار و سایر هزینه‌ها.
هزینه‌های ثابت: حقوق کارگران، بیمه کارگران، نگهداری از تجهیزات و سایر هزینه‌ها.
هزینه‌های متغیر: خرید مواد اولیه مثل پارچه، حمل و نقل، تبلیغات، مالیات و سایر هزینه‌ها.
فرض کنید می‌خواهیم یک شبکه اجتماعی جدید را توسعه دهیم. مدلی که می‌سازیم، قرار است از این لحظه تا پایان اولین سال فعالیت را توصیف کند. ساختار هزینه‌ها را می‌توانیم شبیه زیر بنویسیم. در این مثال، علاوه بر درج عنوان هزینه‌ها، نشان دادیم که هر عنوان حدوداً چند درصد از کل هزینه را به خود اختصاص می‌دهد.
هزینه‌های اولیه: توسعه اپلیکیشن (۱۶ درصد کل هزینه‌ها), تهیه تجهیزات و ایجاد شبکه (۱۲ درصد)، طراحی رابط گرافیکی (۴ درصد)، کمپین تبلیغاتی برای معرفی اولیه (۴ درصد) و سایر هزینه‌ها (۴ درصد)
هزینه‌های ثابت: اجاره دفتر کار (۱۲ درصد), دستمزد پرسنل (۱۲ درصد), اجاره سرور (۸ درصد)، حق بیمه پرسنل (۴ درصد), نگهداری از تجهیزات (۲ درصد) و سایر هزینه‌ها (۲ درصد)
هزینه‌های متغیر: تبلیغات (۱۶ درصد)، مالیات (۲ درصد) و سایر هزینه‌ها (۲ درصد).
به عنوان مثال دیگر، می‌خواهیم مدل شبکه اجتماعی مورد نظرمان را برای چهارمین سال فعالیت آن تنظیم کنیم. با تغییر دوره زمانی، مدل کسبوکار نیز تغییر میکند. فرض کنیم که در سال چهارم هیچ سرمایه‌گذاری جدیدی انجام نمی‌شود. با این فرض، ساختار هزینه‌ها می‌تواند شبیه زیر باشد:
هزینه‌های ثابت: دستمزد پرسنل (۲۴ درصد), اجاره سرور (۲۰ درصد)، اجاره دفتر کار (۱۶ درصد), حق بیمه پرسنل (۸ درصد), نگهداری از تجهیزات (۴ درصد) و سایر هزینه‌ها (۴ درصد)
هزینه‌های متغیر: تبلیغات (۱۴ درصد)، مالیات (۸ درصد) و سایر هزینه‌ها (۲ درصد).
هفت مثال از مدل کسبوکار
برای دریافت مثال‌ها لطفاً ابتدا عضو ویکی‌تولید شوید و بعد از ورود به سیستم، دوباره به این صفحه بازگردید.
| شما درس 1 از مجموعه مدل کسبوکار را مطالعه کردید. درس‌های این مجموعه به ترتیب عبارتند از: |
|---|
| درس 1- مدل کسبوکار استروالدر |
| درس 2- ارزش از نگاه مشتری |
| درس 3- ارتباط ارزش‌ها با نیازهای مشتریان |
| درس 4- مدلی برای طراحی ارزش پیشنهادی |
| درس 5- معرفی چند الگوی مدل کسبوکار |
| درس 6- چرخه عمر کسبوکار |
| درس 7- تحلیل محیط خارجی کسبوکار |
| درس 8- تحلیل SWOT |
سلام. بسیار فایل ارزشمند و عالی بود. ممنون از استاد با تجربه و فرهیخته.
سلام بر شما، خوشحالیم و امیدواریم سایر مطالب سایت هم برای شما مفید باشه و نظرتونو جلب کنه
مفید بود.
سوال داشتم :
پیشنهادی برای دانشجویی که تازه فارغ تحصیل نرم افزار هستش و نسبتا دانش برنامه نویسی خوبی داره و در شهر لرستان ساکن هستش چی میتونه باشه؟
آیا نیاز هست وارد شهر های بزرگتری همچون تهران یا اصفهان بشه؟
پس انداز به اندازه مهاجرت داره ولی پیشنهاد بهتری دارین ؟ (بجز فریلنسری که الان مشغول هستش)
ممنون
بسیار واضح و قابل فهم توضیح دادین.
ممنونم
سلام خیلی ببخشید من چجوری میتونم فایل رو دانلود کنم؟ لینک نداره
با سلام و وقت بخیر
در زیر Player، یک لینک به نام دانلود فایل صوتی وجود دارد که با آن می‌توانید برای بارگذاری اقدام فرمایید.
بسیار سپاسگذارم بخاطر جامع بودن این دوره کوتاه و کامل و کاربردی بودنش …همچنین بیان ثلیث و صریح استاد میلاد
سلام دوست عزیز، نظر لطف شماست … البته این دوره شامل حدود ۱۵۰ صفحه محتوا و بالای چهار ساعت فایل صوتیه و انشالله طی مراجعات بعدی به اون‌ها دسترسی خواهید داشت.
با سلام و احترام
خیلی سپاسگزارم بابت مطالب عالی و توضیح روان شما .
من این درس رو در دانشگاه دارم
اینجا مطالعه کردم عالی متوجه شدم .
موفق باشید.
مطالب ارسالی شما بسیار عالی و کامل بود.
من یک معلم درس کار آفرینی هستم.
به تمامی هنرجویان هنرستانم توصیه نموده ام مطالب شما را برای افزایش بار و دانش خودشان در ارتباط با مدل بوم کسب و کار دقت مطالعه نمایند.
موفق و پایدار باشید.
با سلام و سپاس از نظر لطف‌تان؛ خوشحالیم که رضایت داشتید. برای شما و دانشجویان شما، آرزوی حال خوب و توفیق روزافزون داریم.
آیا پروژه دانشگاهی هم می پذیرین؟
البته پیچیده نیست
با سلام، خیر