شما در حال خواندن درس الگوهای مدل کسب‌وکار (قسمت دوم) از دوره‌ی Business Model هستید.

این درس برای تکمیل الگوهای کسب‌وکار نوشته شده است و از همان سبک و سیاق درس قبلی پیروی می‌کند با این تفاوت که الگوهای قبلی بیشتر روی موضوعات جزئی مثل نحوه‌ی ارتباط با مشتریان و رسیدن به سود بیشتر تمرکز داشتند، اما الگوهای این درس روی بخش‌ بزرگ‌تری از مدل کسب‌وکار اثر می‌گذارند.

الگوی صدور مجوز (Licensing)

License در لغت به معنای مجوز، Licensing به معنای مجوز دادن و Licensee به معنای گیرنده‌ی مجوز است. اما منظور از مجوز دادن چیست؟

از کودکی یاد گرفتیم که برای بیرون رفتن از کلاس درس اجازه بگیریم، بی‌اجازه صحبت نکنیم، بی‌اجازه به وسایل هم دست نزنیم و … هر جا نیازی به اجازه گرفتن باشد، نشانه‌هایی از حق مالکیت و دارایی هم دیده می‌شود.

وارد خانه‌ی مردم نمی‌شویم، به وسایل‌شان دست نمی‌زنیم، دفترچه خاطرات‌شان را نمی‌خوانیم، تصاویر شخصی‌شان را نمی‌بینیم چون متعلق به آن‌هاست و باید اجازه‌ی این کارها را به ما داده باشند، اما اجازه گرفتن برای حرف زدن و دستشویی رفتن و امثالهم از کجا ریشه می‌گیرد؟

مالکیّت‌ها همیشه مشهود نیستند.

گاهی مالکیت به‌ مستوجب قانون، قراردادهای اجتماعی یا عرف ایجاد می‌شود. مثلاً دانشجویان با ثبت‌نام در دانشگاه می‌پذیرند که تابع قوانین آن باشند و برای بعضی کارها، مثل مرخصی گرفتن، اجازه بگیرند یا بخشی از قوانین موضوعی و آیین‌نامه‌ها حکم می‌کنند که برای راه‌اندازی یک کارخانه یا بیمارستان مجوز گرفته شود (مثل مجوز تولید).

علاوه بر این‌، دستاوردهای فکری و غیرفیزیکی هم بخشی از دارایی‌های اشخاص محسوب می‌شوند. مثلاً شعر متعلق به شاعر، آهنگ متعلق به آهنگ‌ساز و ایده متعلق به ایده‌پرداز است و استفاده‌ی بدون اجازه از آن‌ها دور از اخلاق و عرف و قانون است.

شرکت‌ها و کارخانجات هم دارایی‌های فکری متنوعی در اختیار دارند. مثلاً طرح محصول (مثل ظاهر سمند یا پارس)، نشان تجاری (مثل لوگوی پژو)، اختراعات (مثل واکسن ضد ایدز)، دانش فنی (مثل فرمول ساخت یک محلول)، رویّه‌های استاندارد (مثل استانداردهای کنترل کیفی بنز)، نام تجاری (مثل ایران‌خودرو) و … نمونه‌هایی از دارایی‌‌های معنوی آن‌ها است.

پس از این مقدمه‌ی طولانی می‌توانیم مفهوم صدور مجوز را درک کنیم:

لایسنسینگ (Licensing) یعنی یک کسب‌وکار در حوزه‌ی دارایی‌های خود بعضی امتیازها را به دیگران اعطا کند. مثلاً در بازی‌های Need For Speed از لوگو و طرح خودروها و برندهای مختلف استفاده شده است که قبلاً اجازه‌ی آن را از صاحبان‌شان گرفته‌اند یا برای استفاده‌ی قانونی از ویندوز باید لایسنس داشته باشیم که همان اجازه‌ی مایکروسافت است.

یکی از شناخته شده‌ترین نمونه‌‌های لایسنسی (Licensee یا گیرنده‌ی امتیاز) در کشورمان ایران‌خودرو است که اطلاعاتی مثل مستندات فنی قطعات و مونتاژ و فرآیندها و استانداردهای کنترل کیفی خودروهای پژو ۲۰۶ و پژو ۴۰۵ را به همراه اجازه‌ی بهره‌برداری از آن‌ها دریافت کرده است.

سؤال مهمی که باید پاسخ داد آن است که یک کسب‌وکار چرا دارایی‌های خود را در اختیار سایرین می‌گذارد؟ اولین چیزی که به ذهن متبادر می‌شود آن است که شرکت‌ها در ازای این کار به پول و منافع دیگر می‌رسند اما این امکان هم وجود دارد که به‌واسطه‌ی صدور مجوز، خودشان بخشی از سهم بازارشان را به دیگران تقدیم کنند. به همین علت برای اعطای امتیاز باید دقت کرد تا شرایط مناسب باشد، موارد زیر نمونه‌هایی از شرایط مساعد هستند:

اگر دامنه‌ی فعالیت لایسنسی (گیرنده‌ی امتیاز) از بازارهای مورد نظر امتیازدهنده جدا باشد، خطر همپوشانی بازارها حذف می‌شود. مثلاً  یوتیوب می‌تواند بخشی از دانش خود را در اختیار دانشگاه‌ها بگذارد تا سرویس اشتراک ویديوی خصوصی (برای دانشجویان) راه‌اندازی کنند و این بازار تأثیر منفی روی مشتریان فعلی و آینده‌ی یوتیوب ندارد؛ یا یک تولیدکننده‌ی مواد شوینده در آلمان، لایسنس تولید بعضی محصولاتش را به یک کارخانه‌ی ایرانی اعطا می‌کند با این شرط که فقط در ایران تولید و عرضه شوند.

عمر دارایی‌های یک کسب‌وکار محدود است و معمولاً اعطای امتیاز برای منابع تاریخ مصرف گذشته منطقی به نظر می‌رسد، مگر زمانی که شامل مسائل کلیدی و حیاتی باشند و روی شرایط فعلی تأثیر منفی بگذارند؛ مثلاً یک تولیدکننده‌ی لامپ کم‌مصرف، امتیاز تولید محصولات منسوخ شده‌ی خود را به چند کارخانه‌ی خارجی تقدیم می‌کند و از آن‌ها به جریان‌های درآمدی تازه‌ای می‌رسد.

گاهی صاحب امتیاز نمی‌خواهد یا نمی‌تواند مستقیماً از امتیازاتش استفاده کند و در این حالت اعطای امتیاز بهره‌برداری از آن به اشخاص یا شرکت‌های دیگر می‌تواند یک منابع درآمد آسان و قدرتمند باشد. مثلاً شخصی دستگاه آزمایشگاهی توانمندی اختراع می‌کند اما امکان جذب سرمایه برای تولید انبوه ندارد، در چنین شرایطی می‌تواند امتیاز تولید آن را به شرکت‌های دیگر اعطا کند و در ازای آن پول بگیرد یا در سود شریک شود.

توجه کنید که الگوی لایسنسینگ را از نگاه صاحب امتیاز تشریح کردیم، اما شاید تصمیم بگیرید که کسب‌وکاری مبتنی بر دریافت امتیاز داشته باشید، مثلاً با تولیدکنندگان خارجی یک محصول وارد مذاکره شوید و مشابه آن را در ایران تولید کنید.

الگوی ارائه‌کننده‌ راهکار (Solution Provider)

کسب‌وکارهای مبتنی بر این الگو، برای پروژه‌ها و مشکلات تخصصی، راهکارهای نسبتاً کامل و جامعی ارائه می‌کنند (ارزش پیشنهادی) و برای این‌کار به منابع به روز و جامعی از دانش و تجربه نیاز خواهند داشت (منابع کلیدی) چون مشکلات مشتریان ثابت نمانده و متناسب با تغییرات تکنولوژی تغییر می‌کنند. مشخص است که یکی از فعالیّت‌های کلیدی چنین کسب‌وکارهایی آن است که دانش و راهکارهای خود را تکمیل و به‌روزرسانی کنند.

مثلاً فرض کنید که قصد خانه‌سازی داریم اما چیزی از خرید زمین و قراردادها و عملیات عمرانی و … نمی‌دانیم و اگر شرکتی در تمام این مراحل به ما کمک کند یک ارائه‌دهنده‌ی راهکار یا Solution Provider محسوب می‌شود، چون در خصوص انواع چالش‌های پیش رو کمک می‌کند و راهکارهای متعددی دارد.

مایکروسافت هم یک Solution Provider قدرتمند است. آن‌ها راهکارهای متنوعی ارائه می‌کنند تا کامپیوترها و لپ‌تاپ‌های مختلف را راه‌اندازی کنیم و از سخت‌افزارشان برای رسیدن به اهداف‌مان استفاده کنیم. به نکات زیر توجه کنید:

مایکروسافت نسخه‌های مختلفی از سیستم عامل ویندوز را ارائه کرده است که با کمک آن‌ها، تمام کامپیوترهای قدیمی و جدید قابل راه‌اندازی هستند.

راهکارهای مایکروسافت به حدی جامع هستند که مهم نیست کارت گرافیک و پردازنده و هارد‌دیسک شما از کدام برند باشد؛ ویندوز آن‌ها را تشخیص می‌دهد و اگر قابل تشخیص نباشند باز هم می‌توانید به‌صورت دستی آن‌ها را به ویندوز معرفی کنید.

برای نصب و راه‌اندازی کامپیوتر نیازی نیست که حتماً به درایو نوری (DVD Drive) مجهز باشید، مایکروسافت راهکارهایی را فراهم کرده است تا با کمک هارد دیسک اصلی، هارد اکسترنال یا فلش مموری کامپیوترتان را راه‌اندازی کنید.

مایکروسافت شرایطی را فراهم کرده است تا افراد و سازمان‌ها بتوانند نرم‌افزار مورد نیازشان را برای محیط ویندوز کدنویسی کنند، یعنی یک راه‌کار جامع و سفارشی برای استفاده‌ی بهینه از منابع سخت‌افزاری ارائه می‌کند تا کاربران به نیازهای مختلف‌شان پاسخ دهند.

شاید نام برند Flyeralarm را نشنیده باشید اما نمونه‌ی قدرتمندی از یک مدل Solution Provider است که راهکارهای مختلفی برای چاپ ارائه می‌کند، طوری‌که با خدمات گسترده‌ی آن می‌توانید چاپ کارت ویزیت و تراکت و کاتالوگ و پارچه‌ها و استندها و بیلبوردهای تبلیغاتی خود را انجام دهید و حتی راهکارهای متعددی برای چاپ روی تیشرت و خودکار و مداد و لیوان و جاسیگاری و … ارائه می‌کند. همه‌ی این گفته‌ها به این معناست که Flyeralarm راهکارهای جامعی در حوزه‌ی چاپ ارائه می‌کند.

خیلی از افراد نمی‌توانند به ایده‌های منحصر به‌فرد برسند یا در زمینه‌ای کار می‌کنند که رقیبان و جایگزین‌های زیادی دارد. الگوی Solution Provider به این اشخاص کمک می‌کند تا ایده‌های معمولی خود را به یک ایده‌ی جذاب و نوین تبدیل کنند یا در محیط رقابتی حرفی برای گفتن داشته باشند.

الگوی یکپارچه‌کننده (Integrator)

کسب‌وکارهای یکپارچه کننده به دنبال گسترش منابع کسب‌وکار از طریق ادغام با بخش‌های دیگر زنجیره‌ی تأمین هستند.

برای صحبت از این الگو، باید در مورد مفهوم زنجیره‌ی تأمین اتفاق نظر داشته باشیم. در این بخش گستره‌ی حرف‌هایمان بر مبنای نگرش پورتر است که همه‌ی فعالیّت‌های مورد نیاز برای ارائه‌ی محصولات به مصرف‌کننده‌ی نهایی را حلقه‌های زنجیره‌ی تأمین می‌دانست. بر مبنای این نگرش از کاشفان و تولیدکنندگان مواد اولیه (سنگ آهن و الکل و …) تا تولیدکنندگانی که از آن‌ها برای قطعات نیم‌ساخته استفاده می‌کنند و کارخانجاتی که محصولات نهایی را می‌سازند و عمده‌فروشان و شرکت‌های پخش و خرده‌فروشان همگی حلقه‌های زنجیره‌ی تأمین هستند.

اما استفاده از الگوی ‌Integrator چه فوایدی دارد و چگونه انجام می‌شود؟

فرض کنید که تولیدکننده‌ی پوشاک هستیم، به این صورت که طرح‌های مختلف لباس را از طراحان می‌خریم، پارچه‌های مورد نیاز را تهیه می‌کنیم، از آن‌ها لباس می‌دوزیم و لباس‌ها را به بنک‌داران می‌فروشیم.

اگر از روش یکپارچه‌سازی الگوبرداری کنیم، پس از مدتی باید بنک‌داران را حذف کنیم و مستقیماً با خرده‌فروشان در ارتباط باشیم. با این کار کنترل و دسترسی بیشتری روی قیمت‌گذاری و دسترسی به اطلاعات بازاریابی (مثل بازخورد‌های مشتریان) داریم و سود بنک‌داران هم به خودمان تعلق می گیرد.

برای ادغام بیشتر، می‌توانیم خرده‌فروشان غیرانحصاری را حذف کنیم و فروشگاه‌های انحصاری خودمان را داشته باشیم. این اقدام می‌تواند به برندسازی‌مان کمک کند، طوری‌که کمپین‌های تبلیغاتی به‌صورت منظم در تمام شعبه‌ها انجام می‌شوند، کنترل بیشتری روی نحوه‌ی برخورد با مشتریان داریم، می‌توانیم روی روابط Long-Term سرمایه گذاری کنیم و … اما به‌شرطی که محصولات متنوع و جذابی داشته باشیم.

اقدام بعدی می‌تواند ادغام با طراحان باشد، مثلاً سهام بعضی شرکت‌های طراح را بخریم یا چند طراح برجسته را استخدام کنیم. در این حالت اولاً می‌توانیم بازخورد مشتریان را سریعاً به طرح‌های جدید تبدیل کنیم، دوماً مدل‌های انحصاری خودمان را خواهیم داشت و سوماً هزینه‌ی کمتری برای طراحی لباس پرداخت می‌کنیم.

احتمالاً منطقی نیست اما اگر حجم تولید بسیار زیادی داریم، می‌توانیم با بعضی تأمین‌کنندگان مواد اولیه ادغام شویم. مثلاً بعضی پارچه‌های خاص یا دکمه‌ها یا جواهرات تزئینی را خودمان تولید کنیم تا هم هزینه‌ی تأمین این اقلام کمتر شود، هم کنترل بیشتری روی کیفیت محصولات داشته باشیم و هم جریان‌های درآمدی جدیدی برای فروش جواهرات و دکمه به سوی کسب‌وکارمان سرازیر شود.

البته یادمان باشد که الگوی Integrator برای بزرگان صنعت است و برای کوچک‌ترها معمولاً نتیجه‌بخش نیست. حتی خیلی از بزرگ‌ترهای صنعت هم با ادغام حساب‌نشده متضرر می‌شوند چون در مدیریت بخش‌های دیگر توانمند نیستند.

شرکت فولاد کارنگی آمریکا مثالی مشهور برای الگوی Integrator است. آن‌ها در سال ۱۸۷۰ این مدل را پیاده‌سازی کردند و به تدریج بخش زیادی از زنجیره‌، شامل معادن آهن و ذغال سنگ، کشتی‌های انتقال سنگ آهن و خطوط ریلی راه‌آهن و تسهیلات تصفیه‌ی سنگ‌ها و … را در خود ادغام کردند.

الگوی مهندسی معکوس (Reverse Engineering)

در روش‌های مستقیم مهندسی، برای ساخت محصولات‌ از تحقیقات بازاریابی استفاده می‌کنند، بر مبنای آن‌ها مراحل ایده‌پردازی و ارزیابی ایده انجام می‌شوند، مستندات فنی و مهندسی را آماده می‌کنند، نمونه‌های آزمایشی ساخته می‌شود و روی آن‌ها آزمایش انجام می‌دهند، طرح محصول را بر مبنای نتایج آزمایش بهینه می‌کنند، روی فرایندهای تولید کار می‌کنند و … اما در مهندسی معکوس، از طرح نهایی محصولات به مستندات فنی و مهندسی آن می‌رسند تا امکان باز تولید فراهم شود یا تکنولوژی به کار رفته در آن را شناسایی کنند.

در ادامه برای آشنایی با ابعاد مهندسی معکوس و کاربرد آن در حوزه‌های مختلف، به مثال‌های زیر توجه کنید:

برای شکستن قفل نرم‌افزارها (مثل ویندوز و آفیس و فوتوشاپ …) از فرآیندهای مهندسی معکوس استفاده می‌شود تا مکانیزمهای امنیتی آن را شناسایی و غیرفعال کنند.

اندازه‌گیری ابعاد یک قطعه (مثلاً درپوش محفظه‌ی آب یک خودرو) با کمک تجهیزاتی مثل اسکنر سه‌بعدی یا CMM نوعی مهندسی معکوس است تا ابرنقاط آن در نرم‌افزارهای سه‌بعدی ایجاد شود.

آزمایش یک محلول شیمیایی برای کشف مواد سازنده‌ی آن نوعی مهندسی معکوس به حساب میاید.

توجه کنید که فرایند مهندسی معکوس یک عملیات است اما وقتی از کسب‌وکار مبتنی بر مهندسی معکوس صحبت می‌کنیم، یعنی نشانه‌های این فرایند در بلوک‌های مدل کسب‌وکار دیده می‌شود. معمولاً این الگوی روی بلوک‌های ارزش‌های پیشنهادی، فعالیّت‌های کلیدی و گاهی منابع کلیدی متمرکز است.

معمولاً ارزش‌های زیر در یک کسب‌وکار مبتنی بر مهندسی معکوس عرضه می‌شود:

تولید محصولاتی که به هر علتی مثل گران بودن یا وارد نشدن به کشور در دسترس مشتریان نیستند.

تولید قطعات یدکی ماشین‌‌ها و تجهیزاتی که فعّال هستند اما قطعات آن‌ها موجود نیست.

ارائه‌ی خدمات مهندسی معکوس برای مشتریان که معمولاً در قالب ساختن قالب‌های فلزی یا تزریق، تهیه‌ی ابرنقاط از قطعات مورد نظر مشتریان، کشف ساختار ماده و … انجام می‌شوند.

مهندسی معکوس قطعات برای جمع‌آوری و ارائه‌ی اطلاعات مربوط به تکنولوژی به کار گرفته شده توسط سازندگان. چنین خدماتی در کشورمان رایج نیستند، اما بعضی شرکت‌های خارجی برای تحلیل تکنولوژی در PESTEL از خدمات این شرکت‌ها استفاده می‌کنند.

انجام تست‌های امنیتی برای سیستم‌های سخت افزاری و نرم‌افزاری. در این حالت کسب‌وکار تلاش می‌کند تا با فرایندهای مهندسی معکوس، راه‌های ورود به یک سیستم را شناسایی کرده و اطلاعات مربوطه را در اختیار ذی‌نفعان قرار دهد.

منابع مورد نیاز برای کسب‌وکارهای مبتنی بر مهندسی معکوس می‌تواند طیف وسیعی از تجهیزات یا علوم مهندسی باشد. مثلاً برای کشف مواد سازنده‌ی فلزات به دستگاه‌های کشش و سختی‌سنج و ابزارهای متالوگرافی (مثل میکروسکوپ‌های میکرونی و محلول‌ها) نیاز است، برای پیدا کردن کانتور قطعات از اسکنرهای سه‌بعدی، پرتو نگارها، دستگاه ‌‌CMM یا ادوات ساده‌ای مثل خط‌کش و کولیس و متر استفاده می‌شود و به همین ترتیب باید متناسب با نوع محصول از تجهیزات مختلفی استفاده شود. از طرفی دانش مورد نیاز هم کاملاً وابسته به نوع محصول است، به‌عنوان مثال برای قطعات فلزی به دانش ساخت‌وتولید، برای قطعات پلاستیکی به دانش مهندسی شیمی و برای قطعات الکترونیکی به دانش الکترونیک نیاز است.

یکی از مثال‌های مهندسی معکوس شرکت برلیانس است که مدتی به مونتاژ خودروهای BMW مشغول بود و از تجربه‌ی به‌دست آمده برای تولید محصولات خودش استفاده کرد. گفته می‌شود که برلیانس تعدادی از قطعات خودروهای BMW را مهندسی معکوس کرده و مشابه آن‌ها را برای محصولاتش استفاده کرده است.

بسیاری از شرکت‌های طراحی قالب هم بر مبنای مهندسی معکوس هستند. مدل کار این شرکت‌ها به این شکل است که مشتریان قطعات مورد نظرشان را در اختیارشان قرار می‌دهند تا در تیراژ مشخص باز تولید شود یا برای آن‌ها قالب بسازند.

مثال بعدی ک‍پسول‌های قهوه‌ی ‌Denner است که از روی کپسول‌های ‌Nespresso و با روش مهندسی معکوس تولید شده‌اند. این کپسول‌ها می‌توانند در دستگاه قهوه‌ساز ‌Nespresso قرار بگیرند و کیفیت مشابهی را بعه مشتریان تقدیم کنند، اما قیمت‌شان بسیار کمتر است.

از آن‌جایی که در مهندسی معکوس، بسیاری از مراحل طراحی و تحقیقات حذف می‌شوند، اغلب بخشی از نکات مهم دیده نمی‌شود و کیفیت محصولات جدید کمتر از نمونه‌های اصلی است.

فرانچایزینگ (Franchising)

فرانچایزینگ هم مانند لایسنس یکی از الگوهای اعطای امتیاز است و به این شکل انجام می‌شود که یک کسب‌وکار به شخص دیگر اجازه می‌دهد که از سیستم کسب‌وکارش استفاده کند و با نام او به فروش محصولات یا ارائه‌ی خدمات مشغول شود.

به دهنده‌ی فرانچایز (مثلاً صاحب امتیاز مک‌دونالد) فارانچایزر (Franchiser) و به گیرنده‌ی آن فرانچایزی (Franchisee) و به فرآیند اعطای این امتیاز فرانچایزینگ (Franchising) گفته می‌شود.

برای این‌که مفهوم فرانچایزینگ را بهتر درک کنیم کافیست از شعبه‌های افق کوروش، شهروند و … مثال بزنیم که همگی از شیوه‌های مشابهی در ارائه‌ی خدمات، کیفیت یا چیدمان فروشگاه استفاده می‌کنند، یعنی یک مدل کسب‌وکار عیناً در جای دیگری تکرار می‌شود. در چنین مواردی برای این‌که اعتبار برند خدشه‌دار نشود، باید همه‌ی شعبه‌ها از رویه‌های استاندارد و مشترکی پیروی کنند. برای مثال فرض کنید که غذای یکی از شُعب KFC باعث مسمویت مشتریان شده باشد و در این حالت تمام برند KFC (نه فقط یک شعبه) تحت تأثیر قرار می‌گیرند.

پس برای حفظ کیفیت و تکرارپذیر بودن خدمات، فرانچایزر روی کار فرانچایزی نظارت می‌کند و روش کار را به او آموزش می‌دهد؛ از سوی دیگر فرانچایزی هم موظف است که مطابق سیاست‌ها و الگوهای فرانچایزر عمل کند. دخالت فرانچایزر گاهی تا حدی شدید می‌شود که تأمین مواد اولیه و استخدام کارکنان را خودش انجام به عهده می‌گیرد و فعالیت شعبه‌ها را با دوربین کنترل می‌کند.

با توضیحات گفته شده، تفاوت لایسنسینگ و فرانچایزینگ معلوم است. هر دوی این موارد با اعطای حق امتیاز انجام می‌شوند اما در لایسنسینگ، آموزش و نظارت و دخالت به اندازه‌ی فرانچایزینگ نیست چون لایسنسی (گیرنده‌ی لایسنس) با برند خودش کار می‌کند و ابتکار عمل دارد اما فرانچایزی با نام فرانچایزر فعالیت می‌کند و موظف است از سیاست‌ها و استاندارهای آن تبعیت کند. مثال ملموس این تفاوت، تولیدکنندگان تلفن همراه هستند که لایسنس استفاده از اندروید را تهیه می‌کنند اما هنوز هم آزادی عمل دارند و مسیر خودشان را طی می‌کنند اما فرانچایزرهای والمارت حتی در تغییر دکور فروشگاه‌شان محدودیت دارند.

بخشی از مزایای استفاده از این الگو برای فرانچایزر عبارتند از:

توسعه‌ی ارزان‌تر کسب‌وکار، چون بخشی از هزینه‌ها مثل خرید ملک و استخدام کارکنان توسط فرانچایزی پرداخت می‌شود.

دریافت پول اولیه از فرانچایزی برای اعطای فرانچایز که می‌تواند هزینه‌های آموزش و استانداردسازی را جبران کند.

دریافت بخشی از درآمد فرانچایزی به‌صورت ماهیانه یا سالیانه که یک جریان جدید درآمدزایی ایجاد می‌کند.

کاهش ریسک کسب‌وکار به‌واسطه‌ی کم شدن هزینه‌‌های توسعه.

البته همه‌ی این مزایا می‌تواند با تخطّی ضعیف فرانچایزی از دستورالعمل‌ها زیر سؤال برود. از طرفی زیاد شدن تعداد فرانچایزی‌ها باعث کاهش انعطاف‌پذیری و سرعت عمل کسب‌وکار می‌شود چون تغییر فرایندها به آموزش‌ها و مکانیزم‌های نظارتی جدید نیاز خواهد داشت که پیاده‌سازی آن در میان تعداد زیادی فرانچایزی دشوار است.

معمولاً فرانچایزی شدن یکی از گزینه‌های مطلوب و منطقی در اوان ورود به عالم کسب‌وکار است. فرانچایزی از اعتبار و مزایای یک برند بزرگ بهره‌مند می‌شود، نیاز کمتری به بازاریابی دارد، کم‌تجربگی و متخصص نبودنش به‌واسطه‌ی آموزش‌های مکرر کمرنگ می‌شود و اگر گزینه‌ی مناسبی را انتخاب کرده باشید می‌تواند مسیر درآمدزایی و یادگیری را در زمان کوتاه‌تری طی کند. با همه‌ی این مزایا، خیلی از افراد علاقه‌ای به فرانچایزی شدن ندارند، چون رویای بزرگ داشتن، ابتکار عمل و آزادی اصلی‌ترین دلایل ورود آن‌ها به حوزه‌ی کسب‌وکار است. سقف رشد یک فرانچایزی محدود است و به فرانچایزر بستگی دارد، قابل توسعه نیست و دورنمای کوچکی دارد و از همه مهم‌تر صاحبان برند اشخاص دیگری هستند.

سفارشی‌سازی انبوه (Mass Customization)

زمانی اولویت با تولید انبوه بود تا هزینه‌ها کم شود و قیمت پایین به جذب مشتریان کمک کند، اما این پارادایم چندان پایدار نبود چون لازمه‌ی تولید انبوه آن بود که محصولات یکسان و هم شکل باشند اما سلیقه‌ی مشتریان فرق می‌کرد. علی‌الخصوص با شدت گرفتن رقابت و افزایش عرضه، بسیاری از تولیدکنندگان و شرکت‌ها تلاش کردند تا با سفارشی‌سازی محصولات و خدمات‌شان به مزیت رقابتی برسند. به همین علت منوی رستوران‌ها شلوغ‌تر شده است، خودروها در تیپ‌های مختلفی عرضه می‌شوند و رنگ‌بندی متنوعی برای لباس‌ها در نظر می‌گیرند تا سبد محصولات‌ با سلیقه‌ی مشتریان بیشتری هم‌خوانی داشته باشد.

در حقیقت مدتی بعد از پارادایم تولید انبوه، تولیدکنندگان و ارائه‌دهندگان خدمات متوجه شدند که برای رقابت و جذب بیشتر مشتریان به سفارشی‌سازی نیاز دارند. با این حال عامل دیگری باعث می‌شد که سفارشی‌سازی هم تا حد زیادی باب میل مشتریان نباشد. وقتی شکل محصولات یکسان نیست، فرایندهای انبارداری و تأمین مواد اولیه دشوار می‌شود، نوبت‌های سفارش‌دهی در حجم کمتری هستند، ماشین‌آلات از حالت بهینه‌ فاصله می‌گیرند و همه‌ی این‌ها باعث می‌شود که هزینه‌ی تولید یا ارائه‌ی خدمات به‌شدت افزایش یابد. در این حالت محصولات و خدمات باید با قیمت بیشتری عرضه شوند که افزایش هزینه از ارزش محصول در نگاه مشتریان کم می‌کند.

اجازه دهید این تعارض را مرور کنیم:

اگر محصولات مشابه و یکسان تولید کنیم، سلیقه‌ی مشتریان کم‌تر لحاظ می‌شود اما قیمت‌ها پایین میاید.

اگر محصولات را سفارشی کنیم، سلیقه‌ی مشتریان بیشتر لحاظ می‌شود اما قیمت‌ها افزایش میابد.

پس در هر دو حالت نمی‌توانیم علمکرد بهینه داشته باشیم و به همین علت راهکارهای سفارشی‌سازی انبوه توسعه یافتند. در سفارشی‌سازی انبوه تلاش می‌کنیم تا هم سلیقه‌ی مشتریان بیشتری لحاظ شود و هم هزینه‌ی تولید تا حد امکان زیاد نشود.

سفارشی‌سازی انبوه یکی از پیچیده‌ترین الگوهای این فهرست است که صرفاً با چند تغییر و تکنیک ساده قابل انجام نیست و پیاده‌سازی آن به اصول خاصی در طراحی محصول و فرآیند تولید، برنامه‌ریزی تولید، کنترل موجودی، طرح‌ریزی، مدیریت زنجیره‌ی تأمین، ارتباط با مشتریان و … نیاز دارد.

به مثال‌های زیر توجه کنید:

با این حال برای درک بهتر این الگو، چند راهکار شناخته‌شده برای سفارشی‌سازی انبوه را فهرست می‌کنیم.

در ادامه به چند راهکار برای سفارشی‌سازی کم هزینه اشاره کردیم که تمرکزشان روی طراحی محصول و فرآیند تولید است:

می‌توانیم محصولاتی را تولید کنیم که قابلیت تنظیم بسیار زیادی داشته باشند، یعنی به جای تولید صدها محصول با ویژگی‌های مختلف، یک محصول کاملاً انعطاف‌پذیر تولید کنیم، مثلاً آچار فرانسه محصولی است که اما منطبق بر همین تکنیک است یا سیستم عامل اندروید قابلیت سفارشی‌سازی بسیار زیادی دارد و می‌تواند به سادگی در تلفن‌های همراه مختلف به کار گرفته شود.

مثال‌های زیر نمونه‌هایی از روش‌های شناخته شده‌ی سفارشی‌سازی انبوه هستند:

می‌توانیم روی مونتاژ محصولات تمرکز کنیم طوری‌که نصب و جدا کردن قطعات به‌سادگی انجام شود، مثلاً از اتصالات استاندارد استفاده کنیم تا نصب قطعات متنوع امکان‌پذیر باشد. برای درک این تکنیک، ساختار کامپیوتر را در نظر بگیرید که هر قطعه به سادگی روی مادربورد نصب می‌شود و در صورت نیاز می‌توانیم قطعات را جایگزین کنیم اما در تلفن همراه چنین امکانی نیست و هرگونه تغییر در سخت‌افزار آن زمان‌بر و دشوار خواهد بود. این طرح می‌تواند برای خیلی از محصولات مثل اسباب‌بازی‌ها، تجهیزات آزمایشگاهی، بعضی تجهیزات تولید و … پیاده‌سازی شود.

از پارادایم تولید چابک تا به امروز، تجهیزات انعطاف‌پذیر زیادی برای تولید طراحی شده‌اند که به‌واسطه‌ی آن‌ها یک خط تولید می‌تواند با کمک تنظیمات کامپیوتری برای تولید قطعات مختلفی استفاده شود. دستگاه‌های تراش و فرز CNC، قالب‌های هیدروفرمینگ انعطاف‌پذیر، بازوهای جوشکاری و … تنها نمونه‌های شناخته شده‌ای از تجهیزات تولید انعطاف‌پذیر هستند که به سفارشی‌سازی ارزان‌تر کمک می‌کنند.

گاهی می‌توانیم یک محصول ثابت و مشخص را در شکل‌های مختلفی عرضه کنیم که نوعی سفارشی‌سازی محسوب می‌شود، مثلاً یک دوره‌ی آموزشی شامل ۱۰ ویدئو را در سه قالب فشرده (شامل ۴ ویدئوی مهم و قیمت کم)، معمولی (شامل ۷ ویدئو و قیمت معمولی) و پیشرفته (شامل ۱۰ ویدئو و قیمت بالا) بفروشیم یا نوشابه را در قوطی‌های ۲۰۰ سی‌سی، ۱۰۰۰‌سی‌سی و ۲۰۰۰‌سی‌سی بفروشیم تا با سلیقه‌ی تعداد بیشتری از مشتریان سازگار باشد.

می‌توانیم بعضی محصولات را به‌صورت قابل تنظیم طراحی کنیم تا مشتریان آن را با سلیقه‌ی خود تنظیم کنند. مثلاً اندروید یا ویندوز کاملاً قابل سفارشی‌سازی هستند و مشتریان با سلیقه‌ی خودشان شکل منوها، رنگ‌بندی، صداهای هشدار و … را عوض می‌کنند.

همان‌طور که از این مثال‌ها مشخص است، سفارشی‌سازی می‌تواند در سطوح مختلف باشد و گاهی در حد ظاهر محصول و گاهی در سطح شیوه‌ی عملکرد و نوع ویژگی‌های اصلی محصول انجام می‌شود.

شما می‌توانید به وبسایت شرکت تویوتا مراجعه کنید و با انتخاب پلتفورم خودرو (مثل پلتفورم کمری) بخش زیادی از اجزای ماشین مثل نوع ترمزها، گیربکس، رنگ اجزای مختلف، رنگ صندلی‌ها، رینگ و … را انتخاب کنید و یک سفارشی‌سازی انبوه در سطح بالا محسوب می‌شود.

در کشور خودمان وب‌سایت‌هایی وجود دارد که می‌توانید قطعات مختلف کامپیوتر را از نظر سازگاری بررسی کنید و در کنار هم قرار دهید تا قیمت گذاری شود و پس از ثبت سفارش در یک الی دو روز کاری به دستتان برسد، هر چند که سادگی کار باعث می‌شود در حد سفارشی‌سازی ساده باشد نه انبوه.

نمونه‌ی اصیل‌تر این کار از سال‌ها پیش توسط شرکت DELL انجام می‌شود که مشتریان می‌توانند قطعات لپ‌تاپ دلخواهشان را انتخاب کنند. یعنی این شرکت نوع و ظرفیت هارددیسک و کارت گرافیک و نوع نمایشگر و قدرت پردازنده را به مشتریان تحمیل نمی‌کند و این حق انتخاب را برای آن‌ها قائل می‌شود تا متناسب با سلیقه و نیازشان انتخاب کنند.