شما در حال خواندن درس الگوی مدل کسب و کار از دوره‌ی راهنمای مدل تجاری هستید.

پترن یا الگوهای مدل کسب و کار (Business Model Patterns)

پترن یا الگوی مدل کسب و کار (Business Model Pattern) شبیه یک نقاشی هنرمندانه است که سعی می‌کنیم شبیهِ آن‌ را بکشیم، یعنی از یک کسب‌و‌کار (مثلاً آمازون) الگوبرداری کرده و با روش مشابه درآمدزایی می‌کنیم.

البته در الگوبرداری تمامِ ویژگی‌ها را تقلید نمی‌کنیم چون مثل این است ‌که بخواهیم کاملاً شبیه یک شخصیت سینمایی یا ورزش‌کار رفتار کنیم اما امکان‌پذیر نیست، چون خلق و خو و ویژگی‌های فردی و شرایط زندگی‌مان متفاوت است.

استراودر در کتاب Business Model Generation پنج الگوی مدل کسب و کار را معرفی کرده است که بسیار شناخته شده‌ هستند و احتمالاً بارها در موردشان شنیده‌اید، اما در این درس به موارد دیگری هم اشاره می‌کنیم تا ذهنمان به این الگوها محدود نشود.

آیا می‌توانیم بیش از یک الگوی کسب و کار داشته باشیم؟

برای تعداد الگوهایی که استفاده می‌کنیم هیچ محدودیتی وجود ندارد و مثال ساده‌ی آن زندگی خودمان است که شاید بخواهیم از نظر پوشش و مدل مو شبیهِ یک بازیگرِ آقا یا خانم باشیم اما از نظر شغلی و ویژگی‌های مدیریتی مانند استیو جابز رفتار کنیم.

برای مدل کسب و کار هم می‌توانیم در بخش‌های مختلف از الگوهای مختلفی استفاده کنیم، مثلاً می‌توانیم برای ارتباط با مشتریان یک الگو  و برای ساختارِ هزینه‌ها، الگوی دیگری داشته باشیم؛ کما اینکه مدل کسب و کار شرکت لوفتانزا ترکیبی از الگوهای مدل کسب و کارِ فروش مستقیم (Direct Selling)، فروش متقابل (Cross Selling)، فوق لوکس (Ultimate Luxury) و حراج (Auction) است.

چند نوع الگوی مدل کسب و کار وجود دارد؟

به تعداد تمامِ کسب‌و‌کارها و روش‌های مختلفی که استفاده می‌کنند الگوی مدل کسب و کار وجود دارد! اگر در بخش‌هایی از کسب‌و‌کار نوآوری داشته باشید و از روش‌های جدید استفاده کنید شما هم یک الگوی کسب و کار جدید به این فهرست طویل اضافه کرده‌اید.

در کتابِ Business Model Navigator به ۵۵ الگوی مختلف اشاره شده است که می‌توانید با مراجعه به وبسایتِ آن‌ها این فهرست را ببینید:

ورود به سایت راهنمای انواع الگوهای مدل کسب و کار

نمونه‌هایی از رایج‌ترین الگوهای مدل کسب و کار

در ادامه با ۹ الگوی مدل کسب و کار آشنا می‌شوید که کاربرد زیادی دارند اما یادمان باشد که الگوهای زیادی هست که در این فهرست وجود ندارد؛ ضمناً پنج الگوی معرفی شده در کتاب Business Model Generation شاملِ تفکیک شده، باز، دم‌دراز، فریمیوم و چندسویه در فهرستِ این درس موجود است.

برای مشترکینِ دوره‌ی Business Model درس دیگری هم در نظر گرفتیم که در آن رایج‌ترین الگوهای مدل کسب و کار در حوزه‌ی صنعت را بررسی می‌کنیم.

۱- الگوی مدل کسب و کار فروش مستقیم (Direct Selling)

پترن یا الگو مدل کسب و کار فروش مستقیم یا Direct Selling

از یک الگوی شناخته شده شروع می‌کنیم تا تاکیدی بر این نکته باشد که الگوهای مدل کسب و کار پدیده‌های عجیب و غریب و معجزه‌آسایی نیستند.

در الگوی Direct Selling فروش به صورت مستقیم انجام شده و واسطه‌ها حذف می‌شوند یعنی در بلوکِ مشارکت‌های کلیدی (Key Partners) از شرکت‌های توزیع کننده و میانی استفاده نمی‌شود و کانال‌های فروشِ‌ مستقیم مثلِ نمایندگی‌های انحصاری، وبسایت،‌ شبکه‌های اجتماعی یا فروشِ تلفنی جایگزین می‌شوند تا کالا یا خدمات مستقیماً به مصرف‌کننده برسد.

این الگو در شرایطی برای کارهای تولیدی به‌صرفه و قابل استفاده است که حجم فروش اندک و حاشیه‌ی سود زیاد باشد؛ به عبارت دیگر برای بسیاری از کالاهای مصرفی قابل استفاده نیست چون هزینه‌های توزیع و ارتباط با مشتریان توجیه اقتصادی ندارد.

یک مثالِ‌ خوب از  این الگوی مدل کسب و کار شرکت American Airlines است که برای کاهش هزینه‌، بخشی از شرکای کلیدی و کانال‌های واسطه‌ای را حذف کرده و مستقیماً با وبسایت خودش بلیط‌فروشی می‌کند.

مطابق آمار ارائه شده در پایگاه آنلاین Business Model Navigator حدود ۵۷ درصد فعالان صنعت مُد، ۳۳ درصد کسب و کارهای خرده‌فروشی و ۲۹% درصد فعالان حوزه‌ی حمل و نقل از این الگو استفاده می‌کنند.

در صنعت مُد، می‌توانیم برندِ سواتچ را مثال بزنیم که محصولاتش را فقط از طریق نمایندگی‌های انحصاری می‌فروشد، یا استارباکس هیچ نمایندگی غیرانحصاری ندارد.

۲- مدل‌های کسب و کار تفکیکی (Unbundled Business Models)

مدل‌ کسب و کار تفکیک شده یا جدا شده، یکی از انواع‌ِ الگوهای مدل کسب و کار است که در کتاب استراودر به آن اشاره شده

این الگو از مواردِ پنج‌گانه‌ی کتاب استراودر و مبتنی بر این منطق است که بعضی فعالیت‌های تجاری به زیرساخت‌های متفاوتی نیاز دارند و حتی‌المقدور نباید در قالبِ یک کسب‌و‌کار باشند، پس اگر می‌خواهیم آن‌ها را به‌طور هم‌زمان انجام دهیم بهتر است کسب و کارمان را به چند بخشِ مستقل تقسیم کنیم.

دقت کنید که این منطق چندان هم عجیب نیست و شبیه این جمله است که یک نفر نمی‌تواند هم‌زمان برای طلای المپیک در رشته‌های دو میدانی و کشتی فرنگی اقدام کند! چون مسیرهای متفاوتی دارند و هر کدام به تنهایی آنقدر دشوار است که نمی‌توان روی هر دو متمرکز شد.

در کسب و کار هم بعضی فعالیت‌ها آنقدر تمرکز می‌خواهد و مسیرهای خاصی را اقتضا می‌کنند که بهتر است در قالبِ یک کسب و کار واحد نباشند و اگر ضرورت داشت در قالب چند موسسه‌ی مستقل باشند، اما این فعالیت‌ها کدامند؟ استراودر از مواردِ زیر نام می‌برد:

– فعالیت‌های مبتنی بر ایجاد ارتباط قدرتمند با مشتریان

– فعالیت‌های نوآورانه و پژوهشی

– فعالیت‌های زیرساختی (مثلِ تولید انبوه کالا)

پس اگر بخواهیم مدلِ کسب و کاری داشته باشیم که همزمان روی این موارد تمرکز کند مشکلاتی در مدل ایجاد می‌شود؛ در مثال زیر با چند نمونه از این موارد آشنا خواهید شد:

– برای تمرکز روی مساله‌ی نوآوری به کارمندان خلاق و متخصص نیاز داریم اما در کارهای زیرساختی معمولاً همه چیز روتین و طبق یک روالِ مشخص است.

– برای کارهای خلاقانه و نوآوری ترجیح آن است که آزمون و خطاهای اولیه در مقیاس کوچک باشد، یعنی تعدادِ مشتریان و محصولات آزمایشی اندک باشد تا از کارایی و جذابیت محصولات و خدمات اطمینان حاصل کنیم اما در کارهای زیرساختی اگر مقیاس کوچک بماند احتمالاً به سود نمی‌رسد.

– اگر روی ارتباط با مشتریان تمرکز کنیم، مقیاس گرفتن باعث افزایش تعداد مشتریان و کاهش کیفیت ارتباط می‌شود؛ پس این فرآیند باید به آرامی طی شود اما کارهای زیرساختی از اول در مقیاس بزرگ شروع می‌شوند.

بسیاری از کارخانجات از الگوی مدل کسب و کار تفکیکی استفاده می‌کنند به‌طوری‌که در کارخانه روی زیرساخت تمرکز دارند اما فعالیت‌های مهندسی در یک واحد جداگانه پیگیری می‌شود؛ مثلاً ایران‌خودرو یک واحد تولیدی است که واحدهای طراحی مستقل دارد و برای تامینِ قطعات و ارتباط با مشتریان از شرکت دیگری به نام ایساکو استفاده می‌کند.

۳- الگوی مدل کسب و کار دُم دراز (Long Tail)

الگوهای مدل کسب و کار دنباله دار یا دم دار یا Long Tail

Long tail یعنی دم دراز و به نمودارِ تنوع محصولات و تیراژِ فروش اشاره می‌کند که در تصویر می‌بینید، هرچند در منابع فارسی برای صیانت از ادبیاتِ فاخرِ علمی از اصلاح بلنددنباله یا دنباله‌دار استفاده می‌کنند اما ترجیح دادیم برای ماندگاری در ذهنمان از همین ترجمه استفاده کنیم.

تفکر غالب این است که برای راه‌اندازی یک فروشگاه روی محصولاتِ پرفروش تمرکز کنیم، اما کسب و کارهای دم دراز ترجیح می‌دهند که تعدادِ زیادی محصولات کم‌فروش داشته باشند، الگویی که معمولاً برای محصولات دیجیتال استفاده می‌شود چون نسبت به کالاهای فیزیکی، هزینه‌ی انبارداری کمتری دارند (در حدپولِ فضای هاست)؛ مثلاً در کافه بازار هزاران اپلیکشن پولی وجود دارد که سهم فروش هر یک از آن‌ها بالا نیست اما مجموع فروششان چشم‌گیر است.

شاید این سوال ایجاد شود که مزیت استفاده از این الگوی مدل کسب و کار چیست؟

فرض کنید در کافه بازار فقط ۱۰۰ اپلیکیشن پرفروش بود یا در نماوا فقط فیلم‌های پربازدید را منتشر می‌کردند، در این حالت تعدادِ مشتریانِ آن‌ها بسیار کمتر بود و احتمالا به بازدهی نمی‌رسیدند.

۴- پلتفورم‌های چندسویه (Multi Sided Platforms)

در الگوی مدل کسب و کار چند سویه، میانِ مشتریان یا کاربران مختلف ارتباط ایجاد می‌شود؛ مثلاً‌ سایت یا اپلیکیشنِ دیوار یک پلتفورم دو سویه است که یک سمتِ آن فروشندگانِ وسایل و سمت دیگر خریداران هستند یا اسنپ میانِ رانندگان و مسافران ارتباط برقرار می‌کند.

نکته‌ی پنهانِ این الگو آن است که گاهاً ارتباطات پیدا و آشکار نیست، به‌عنوانِ مثال سازندگان بازی‌های رایانه‌ای میانِ تمامِ این مجموعه‌ها ارتباط برقرار می‌کنند:

– سازندگان پردازنده‌های گرافیکی

– سازندگان لپتاپ (مثل ایسوز و اپل)

– سازندگان کنسول‌های بازی (مثل سونی و مایکروسافت)

– سازندگان تجهیزات بازی (مثلِ فرمان و دنده‌ی مجازی، دسته‌ی بازی، دوربین‌های اسکن سه‌بعدی، عینک‌های واقعیت مجازی و …)

– گیمرها

راه‌اندازی پلتفورم‌های چند سویه دشوار است چون تعداد هر بخش از مشتریان باید با بخش‌های دیگر تناسب داشته باشد، مثلاً شرکتی شبیه اسنپ را فرض کنید که تعداد رانندگان آن از مشتریان بیشتر باشد یا تعداد رانندگان خیلی کمتر از مشتریان باشد و ممکن است برای برقراری این توازن به بخشی از مشتریان تسهیلات ویژه‌ای داده شود مثلاً رانندگان تا زمانی که تعداد مسافران به توازن برسد از حقوق ثابت برخوردار باشند.

۵- الگوی مدل کسب و کار رایگان یا فریمیوم (Freemium)

پترن کسب و کار فریمیوم یا رایگان (Freemium)

مطابق الگوی مدل کسب و کار فریمیوم، تمام یا بخشی از محصولات و خدمات به‌صورت رایگان هستند و در آمدزایی به دو طریق شکل می‌گیرد.

در حالتِ اول علاوه بر امکانات رایگان، بعضی خدمات یا امکانات دیگری هست که تنها با پرداخت هزینه در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد و فهرست زیر نمونه‌ای از این موارد است:

– در مجله‌ی الکترونیکی هاروارد بیزینس می‌توانید تعداد محدودی از مقالات را مطالعه کنید اما برای دسترسیِ کامل لازم است حق اشتراک ماهیانه را پرداخت کنید.

– در ویکی‌تولید بخش زیادی از محتویات رایگان هستند اما برای دسترسی به بعضی دوره‌ها و مقالات باید حق اشتراک تهیه کنید.

– در بازی‌های رایانه‌ای مثلِ Call Of Duty یا Clash Royale برای نصبِ بازی از شما پولی دریافت نمی‌شود اما برای برخورداری از GEM یا برخورداری از امکاناتِ بیشتر لازم است پول پرداخت کنید.

– در بسیاری از نرم‌افزارهای رایگان با تبلیغات مکرر روبه‌رو می‌شوید اما با پرداخت هزینه و خریدِ نسخه‌ی اصلی می‌توانید بدون مزاحمت از آن استفاده کنید.

در حالتِ دوم نوعی پلتفورم چندسویه داریم که خدمات آن برای بعضی از مشتریان رایگان و برای سایرین شامل هزینه است، مثلاً:

– بخش زیادی از کاربران، به‌صورت رایگان، محتویات سایت‌های خبری را می‌خوانند اما گروه‌ِ دیگری هم وجود دارند که برای نمایش تبلیغاتشان هزینه پرداخت می‌کنند.

– در بعضی از سایت‌های پرمخاطب، تحقیقات بازار انجام شده و نتایجِ آن به کسب‌و‌کارهای دیگر فروخته می‌شود.

– گاهاً اطلاعاتِ تماس مشتریان مثلِ ایمیل یا شماره تلفن با اهداف‌ِ بازاریابی به شرکت‌های دیگر فروخته می‌شود.

– پیک‌های تبلیغاتی در مترو یا محلّاتِ مختلف تهران برای مسافران یا ساکنین آنمنطقه رایگان است اما در سوی دیگر مشتریانی هستند که برای ثبت تبلیغات هزینه پرداخت می‌کنند.

۶- الگوی طعمه و شکار (Bait and Hook)

الگوی کسب و کار طعمه و شکار

در الگوی مدل کسب و کار طعمه و شکست برای مشتریان طعمه‌گذاری می‌شود تا جذب آن شده و نهایتاً شکار شوند یعنی آن‌ها را با یک پیشنهاد جذاب و ارزشمند روبه‌رو می‌کنند که سودِ چندانی برای کسب و کار ندارد یا حتی موجبِ ضرر است اما ادامه‌ی رابطه باعثِ درآمدزایی می‌شود.

مثال معروفِ این الگو، تیغ‌های قابل تعویض ژیلت است که مشتریان می‌توانند بدنه‌ی آن را با قیمتِ مناسب تهیه کنند اما تیغه‌های آن گران قیمت است و  کسی که بدنه را تهیه کرده به زودی باید برای خرید تیغه‌های جدید اقدام کند.

مثالِ دیگر، پرینترهای جوهرافشان هستند که قیمتِ مناسبی دارند اما با تمام شدن جوهرشان، مشتری متوجه می‌شود که کارتریج مجدد آن قیمتِ زیادی دارد اما چون دستگاه را تهیه کرده است چاره‌ای جز تهیه‌ی کارتریج نخواهد داشت.

اوج موفقیتِ الگوی طعمه و شکار آن است که ماهیت کارش لو نرود، به همین علت گاهاً قیمت را بالا انتخاب می‌کنند اما به بهانه‌های مختلف برای مشتریان تخفیف ویژه قائل می‌شوند تا مکانیزم تله فعال شود.

در مدل کسب‌و‌کار مبتنی بر طعمه و شکار از دو یا چند ارزش پیشنهادی مختلف استفاده می‌شود که یکی از آن‌ها طعمه و بقیه منبعِ درآمد اصلی هستند و ویژگی اصلی این طبقه‌بندی آن است که ادامه‌ی استفاده از محصول یا خدمت منوط به پرداخت هزینه‌های بعدی باشد.

۷- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر اضافه کردن (Add on)

الگوی مدل کسب و کار Add on

این الگو تا حد زیادی شبیهِ فریمیوم و با تَه مایه‌هایی از طعمه و شکار است، بدین‌صورت که بخشی از محصول با شرایط مناسب و قیمتِ بسیار مناسب یا رایگان عرضه می‌شود اما امکاناتِ دیگری می‌توان اضافه شود که منبعِ درآمد اصلی شرکت هستند.

تفاوت این الگو با فریمیوم آن است که شاید هیچ محصول یا خدمتی رایگان نباشد و صرفاً هزینه‌ی خرید آن رقابتی باشد و با طعمه و شکار متفاوت است چون مشتری الزامی به تهیه‌کردن امکاناتِ اضافه ندارد؛ مثلاً بعضی نرم‌افزارهای تدوین ویدئو قیمتِ کمی دارند یا رایگان هستند اما فعال شدن بعضی امکاناتِ مثلِ جلوه‌های ویدئویی باید هزینه پرداخت شود.

 ۸- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر وفاداری مشتریان (Customer Loyalty)

مدل‌های کسب و کار وقاداری (الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر مشتریان وقادار)

در الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر وفاداری مشتریان روی بلوک‌های ارتباط با مشتریان و کانال‌های ارتباطی، متناسب با محصول، تمرکز می‌شود تا میان کسب و کار و مشتریان رابطه‌ی احساسی و وفادارانه شکل گیرد؛ یعنی ارزش مبتنی بر نیازهای احساسی و موقعیتِ اجتماعی مشتریان طراحی می‌شود و تاثیر آن با کانال‌ها و شیوه‌های ارتباطی تقویت می‌شود؛ مثلِ نسپرسو و استارباکس.

البته الگوهای وفاداری تنوع زیادی دارند و شامل تکنیک‌های متنوعی هستند مثلاً بعضی کسب‌و‌کارهای خرده فروشی برای مشتریان وفادارشان تخفیف‌های ویژه قائل می‌شوند یا در مواردی به ازای چند خرید یک پیشنهادِ رایگان در نظر می‌گیرند که به وفادار شدن آن‌ها کمک می‌کند.

۹- الگوی مدل کسب و کارِ باز (Open Business Model Pattern)

در خیلی از مقالات و فایل‌های صوتی ویکی تولید از همکاری استراتژیک کسب‌و‌کارها سخن گفتیم و الگوی مدل کسب و کار باز بر مبنای همین رویکرد شکل گرفته است به‌طوری‌که بلوکِ مشارکت‌های  کلیدی (Key Partners) به روی بسیاری از همکاری‌های استراتژیک گشوده می‌شود.

مثلاً شرکتی که چند پروژه‌ی نیمه‌تمام دارد و می‌داند تا مدتِ زیادی جزو اولویت‌هایش نخواهند بود می‌تواند با همکاری استراتژیک این پروژه‌ها را به اتمام برساند یا در صنعتی که تحت سلطه‌ی چند شرکت یا کارخانه‌ی بزرگ است، کسب‌و‌کارهای کوچک توان مقابله نخواهند داشت مگر اینکه دانش و منابع‌شان به اشتراک گذاشته شود.

پس زمانی که الگوی مدل کسب و کار باز را انتخاب می‌کنیم یعنی خواهان هم افزایی هستیم؛ گاهی منابع و دانش و ایده‌ای داریم که با بقیه به اشتراک می‌گذاریم و گاهی منابعی داریم که برای اجرای ایده‌های دیگران مفید است و در هر دو حالت می‌توانیم به منافع بیشتری برسیم.

یک مثالِ خوب از مدل کسب و کار باز شرکت‌های داروسازی هستند که برای کشف یک واکسنِ خاص، دانسته‌ها و اطلاعات خود را به اشتراک می‌گذارند تا سریع‌تر به نتیجه برسند.

برای پیگیری جواب پیامتان کلیک کنید
از طریق ایمیل در خصوص این موارد به من اطلاع‌رسانی کنید:
0 پیام‌های دوستان:
بازخورد
مشاهده تمام پیام‌ها

شما در حال خواندن درس ارزش از نگاه مشتری در دوره‌ی راهنمای مدل تجاری هستید.

ارزش مشتری یا ارزش‌های مصرفی را در این مقاله یاد می‌گیرید

همه‌ی ما این جمله را بارها گفتیم و شنیدیم که فلان محصول ارزشِ‌ خریدن ندارد و در طرفِ دیگر این ماجرا تولیدکننده‌ای هست که مشتریان برای محصولاتش ارزشی قائل نمی‌شوند!

آیا او عمداً محصولی را عرضه کرده تا شکست بخورد؟ 

قطعاً این‌طور نیست! دقیقاً یکی از مهم‌ترین مشکلات در طراحی یا انتخاب ارزشِ پیشنهادی این است که نمی‌دانیم یک ارزش از نگاه مشتری چه شکل و شمایلی دارد؟ و به عبارتی مشتریان بر مبنای چه محاسباتی ارزش‌گذاری و قضاوت می‌کنند؟

البته کیفیت و قیمت و زیبایی و … همه‌ی این پارامترها اهمیت زیادی دارند و در ارزشمند تلقی شدنِ محصولاتمان اثر می‌گذارند؛‌ اما در کنارِ این المان‌ها در این درس روی مکانیزمِ ارزش‌گذاری محصولات و خدمات از جانبِ مشتریان تمرکز می‌کنیم که یکی از مهم‌ترین پیش‌نیازها برای طراحیِ ارزشِ پیشنهادی است.

ارزش چیست ؟‍

قبل از آن‌که بخواهیم در موردِ ارزش از نگاه مشتری صحبت کنیم باید مفهومِ ارزش را فهمیده باشیم، اما مواجه‌ی ناگهانی با آن ابهام‌برانگیز است چون شاملِ طیفِ وسیعی از نظرات و طبقه‌بندی‌های مختلف می‌شود؛ پس ابتدا از مکالمه‌ی زیر شروع می‌کنیم:

– ارزش رابطه‌ی ما بالاتر از این حرف‌هاست که با تلنگری از هم بپاشد (ارزش عاطفی)

– اما رفتارت نشان می‌دهد که برای تو هیچ ارزشی ندارم (ارزش انسانی)

– شاید چون بیش از حد به ارزش‌های اخلاقی پایبند هستم و صادقانه حرف می‌زنم (ارزش اخلاقی)

– صادقانه حرف نزدی! گفتی ارزشِ خانه‌ای که فروختیم کمتر از این حرف‌هاست (ارزش اقتصادی)

– نگفتم کمتر است! گفتم با پول آن کار جدیدی را شروع می‌کنیم که ارزش زیادی برای آینده‌مان دارد (ارزش استراتژیک)

در همین مکالمه‌ی کوتاه می‌بینیم که ارزش در کاربردها و معانی مختلفی استفاده می‌شود که تنها به بخشِ کوچکی از معانی گسترده‌ی آن اشاره می‌کند، پس رسیدن به یک تعریفِ جامع و مفید کارِ آسانی نیست.

در دیکشنری مریام وبستر، تمامِ مواردِ زیر در تعریفِ کلمه‌ی Value‌ یا ارزش ارائه‌ شده‌اند:

۱- قیمت اجناس در بازار

۲- آن چیزی که در ازای مبادله‌ی کالا، خدمت یا پول به‌صورت عادلانه یا معادل آن پرداخت شود

۳- بها، اهمیت یا فایده‌ی مربوط به یک چیز

۴- چیزی که ذاتا مطلوب و گران‌بها باشد

۵- یک مقدار عددی که توسط محاسبات یا اندازه‌گیری به دست می‌آید

۶- زمانِ مربوط به یک نتِ موسیقی

۷- میزان روشنایی و تاریکی یک رنگ / ارتباط میان یک جزء از نقاشی با اجزای دیگر از نظر روشنایی و تاریکی

۸- بهای اسکناس، سکه یا تمبر

جالب است که با وجود همه‌ی تعاریفِ بالا، هنوز هم اشاره‌ای به معنای ارزش در برنامه‌ریزی استراتژیک، برنامه‌نویسی، ادبیات و … نشده است.

تعریف ارزش از نگاه مشتری


 به اختلافِ میان مزایایی که مشتریان با داشتنِ یک کالا یا خدمت به دست می‌آورد و هزینه‌ای که برای آن پرداخت می‌کند ارزش از نگاه مشتری (Customers Value) گفته می‌شود. 

البته تعاریفِ دیگری هم هست اما شبیهِ عبارتِ بالا توسط بسیاری از صاحب‌نظران مثل فیلنت، اولاگا و چاکور، چانگ  و ویلدت و … مطرح شده است.

تعریف ارزش پیشنهادی از سمتِ مشتری

تا این‌جا مساله ساده است و خیلی هم اختلاف نظری در مورد آن نیست اما از این‌جا به‌بعد دو مساله مطرح می‌شود که محلّ اختلافِ نظر هستند؛ اولاً که داشتنِ یک محصول یا خدمت چه مزایایی می‌تواند داشته باشد (ارزش‌های مصرفی) و دوماً  چه هزینه‌هایی برای داشتن آن پرداخت می‌شود؟

در ادامه سعی می‌کنیم به این سوال جواب دهیم تا به درک مناسبی از مفهومِ ارزش از نگاه مشتری برسیم.

ارزش‌های مصرفی کدامند؟

ارزش‌های مصرفی همان‌ مزایایی هستند که مشتری با داشتنِ یک محصول یا خدمت به دست‌ می‌آورد و برای بررسی آن‌ها از یک مثال شروع می‌کنیم:

ساعت رولکس کارایی عجیب و غریبی ندارد اما گران است و مشخصاً کسی که آن را می‌خرد به دنبالِ آگاهی از زمان (به‌عنوان کارکردِ اصلی ساعت) نیست، بلکه شاید دنبالِ کسبِ موقعیت اجتماعی یا تاثیرگذاری روی اطرافیان است؛ پس لزوماً مزایای یک محصول برای مشتریان، یا همان ارزش‌های مصرفی، شاملِ عملکرد و کیفیت و زیبایی آن نمی‌شود و مواردی مانند خودنمایی و تجمل‌گرایی و … تاثیرگذارند.

در نگاهِ اول نیازهای مشتریان مبهم و پراکنده و غیرقابلِ بررسی به نظر می‌رسند اما نظریه‌های مختلفی برای طبقه‌بندی آن‌ها ارائه شده است که به درکِ مساله کمک می‌کنند؛ مثلاً در سال ۱۹۹۱ چند محقق به نام‌های دادز، مونروئه و گروال، تمام ارزش‌های مصرفی را به دو دسته‌ی ارزش خرید (Acquisition value) و ارزش مبادله‌ای (Transactional) تقسیم کردند.

برای این درس تصمیم گرفتیم از مدلِ Sheth Newman Groos استفاده کنیم که رایج‌تر است و ارزش از نگاه مشتریان را به خوبی تبیین می‌کند؛ مطابقِ این نظریه، مزایایی که مشتریان با داشتنِ یک محصول به دست می‌آورند به پنج دسته‌ی اصلی تقسیم می‌شوند:

# مزایا یا ارزش‌های عملکردی (Functional Values)

مربوط به عملکردِ اصلی آن محصول یا خدمت هستند، مثلا برای خریدنِ یک خودروی سواری،‌ مواردی مانند حجم موتور، کیفیت قطعات، شتاب و سرعت، فضای داخل ماشین و … با عملکردِ اصلی آن ارتباط مستقیم دارند و مشتری با خریدنِ خودرو از آن‌ها بهره‌مند می‌شود.

# مزایا یا ارزش‌های وابسته به موقعیت (Conditional Values)

ارزش از نگاه مشتریان گاهی به یک موقعیت خاص وابسته می‌شود، مثلاً یک عروسک در روزهای ولنتاین برای مشتریان ارزشِ بیشتری دارد و به این مزیت، ارزشِ وابسته به موقعیت گفته می‌شود.

مثالِ دیگر منقلِ کباب در جاده‌های منتهی به شمال است که شاید در موقعیت‌های دیگر ارزشِ خریدِ ندارد اما در آن شرایط برای مشتریان ارزشمند است.

# مزایا یا ارزش‌های اجتماعی (Social Values)

بعضی محصولات می‌توانند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارند، مثلاً یک کت و شلوار علاوه بر اینکه یک پوشش است (مزیتِ عملکردی) می‌تواند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارد.

#مزایا یا ارزش‌های احساسی (Emotional Values)

بخشی از مزایای خریدنِ یک محصول می‌تواند عاطفی یا احساسی باشد، مثلاً نوستالژیک بودن یک محصول می‌تواند یک ارزش از نگاه مشتریان باشد یا خریدنِ دوربین‌های مدار بسته به داشتنِ احساسِ امنیت کمک می‌کنند؛ بخشی زیادی از محصولاتِ برند به واسطه‌ی مزایای احساسی ارزشمند تلقی می‌شوند.

#مزایا و ارزش‌های شناختی (Epistemic Values)

این ارزش‌ها به‌واسطه‌ی نیازهای شناختیِ انسان مثلِ زیبایی‌شناسی، علاقه به دانستن، کنجکاوی و … ایجاد می‌شوند، مثلاً خریدنِ حقِ اشتراکِ مجله می‌تواند برای برخورداری از مزیت آگاهی باشد.

با استناد بر این تقسیم‌بندی، تمامِ مزایایی که مشتریان با خریدِ یک محصول یا خدمت به‌ دست می‌آورند در یکی از این گروه‌های بالا قرار دارد و مجموعِ آن‌ها ارزش کلّی محصول از نگاه مشتریان را مشخص می‌کند:

ارزش‌های مصرفی و مجموع ارزش پیشنهادی که در اختیارِ یک مشتری قرار می‌گیرد

هزینه‌ی داشتنِ یک ارزش از نگاه مشتری

اگر تمام دانشگاه‌های کشور رایگان بود آیا همه ثبت‌نام می‌کردند؟ بعید است!

در نگاهِ اول این اتفاق با رابطه‌ی ارزش از نگاه مشتری در تعارض است چون می‌تواند بدونِ پرداختِ پول، از مزیتِ یادگیری و مدرکِ تحصیلی برخوردار شود اما این‌کار را نمی‌کند، چون   هزینه‌ها همیشه نقدی نیستند .

در این درس برای ارزیابی هزینه‌ی داشتن یک ارزش، از رابطهِ‌ی سلوی (منتشر شده در سال ۲۰۰۷) استفاده کردیم که هزینه‌ها را به‌صورت زیر دسته‌بندی می‌کند:

# هزینه‌های نقدی

مبالغی هستند که مشتری برای داشتنِ یک ارزش پرداخت می‌کند که شاملِ قیمت خرید، اقساط، بیمه، مالیات، هزینه‌ی تعمیرات و نگهداری و … می‌شود.

#هزینه‌ زمانی

مدت زمانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند، مثلاً اخذِ مدرک تحصیلی به چندین سال زمان احتیاج دارد، یا فروشِ خودرو با تحویلِ بلندمدت شامل چنین هزینه‌ای می‌شود.

# هزینه انرژی

زحمت و انرژی و توانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند؛ مثلاً یادگیری یک زبانِ جدید به مطالعه و تمرین نیاز دارد.

#هزینه‌ فکری

داشتن بعضی ارزش‌ها باعثِ خستگی ذهن یا صرف انرژی فکری می‌شوند،‌ مثلاً یاد گرفتنِ طرزِ کار یک دستگاه پیچیده شامل هزینه‌ی فکری خواهد بود.

بر اساس این تقسیم‌بندی، مجموعِ هزینه‌هایی که مشتری برای داشتنِ یک ارزش پرداخت می‌کند عبارت است از:

هزینه‌های یک ارزش پیشنهادی برای مشتری

رابطه‌ی تقاضا با ارزش از نگاه مشتری

در این درس با بررسی ارزش از نگاه مشتری تلاش کردیم که از چهارچوبِ ارائه‌دهندگانِ ارزش خارج شویم و کمی به جای خریدارانِ آن فکر کنیم، چون قطعاً محصولی  که از نظر مشتریان بی‌ارزش است موفق نمی‌شود اما متاسفانه ارزشِ بالای یک محصول هم لزوماً به خرید منتهی نخواهد شد.

در درس‌های بعدی با بررسی موضوعِ نیاز متوجه می‌شویم که ارزش‌های مصرفی مبتنی بر نیازهای مشتریان هستند، اما اولیتِ با محصولاتی است که نیازهای مهم‌تری را ارضا می‌کنند چون مشتریان پول و زمانِ کافی برای ارضای تمامِ نیازهایشان را ندارند و چه بسا گاهی یک محصولِ ارزشمند مبتنی بر نیازهای اصلی مشتریان است ولی قدرتِ خرید آن را ندارند.

ضمناً مشتریان پیش‌گو نیستند که حقایقِ ارزش‌ها را بدانند و بخشِ زیادی از محاسباتشان بر مبنای حدس و گمان است، پس نحوه‌ی معرفی محصول و خدمات در ارزش از نگاه مشتریان اثر می‌گذارد.

پیشنهاد مطالعه برای ارزش‌های مصرفی

در اینترنت و کتاب‌ها به کرّات در موردِ ارزش‌های پیشنهادی نوشته‌اند اما در موردِ ارزش‌های مصرفی و ارزش از نگاه مشتری محتویات کمتری موجود است؛ لینکِ زیر یکی از کامل‌ترین گزارش‌های منتشر شده در موضوعِ ارزش‌های مصرفی است که می‌تواند برای تحقیقاتِ دانشگاهی مفید باشد:

ورود به لینکِ گزارش با موضوع ارزش‌ مصرفی

موقعیت شما در راهنمای مدل تجاری:

۳٫ الگوهای مدل تجاری (Business Model Patterns)

برای پیگیری جواب پیامتان کلیک کنید
از طریق ایمیل در خصوص این موارد به من اطلاع‌رسانی کنید:
0 پیام‌های دوستان:
بازخورد
مشاهده تمام پیام‌ها