شما در حال خواندن درس الگوی مدل کسب و کار از دوره‌ی راهنمای مدل تجاری هستید.
همه‌ی ما در زندگی‌مان آدم‌هایی را دیده‌ایم که بعضی ویژگی‌هایشان تحسین‌برانگیز بوده است و از آن ویژگی‌ها الگوبرداری کرده‌ایم. مثلاً:
خیلی از بایدها و نبایدهای ذهنی‌مان بر اساس الگوبرداری از طرز فکر اطرافیان شکل گرفته‌اند.
مالک خیلی از حرف‌ها و نظرات‌مان نیستیم، بلکه آن‌ها را از دیگران شنیده‌ایم و تکرار می‌کنیم.
بخش زیادی از آرزوها و اهداف‌مان برگرفته از آرزوها و اهداف دوستان و نزدیکان و الگوهای زندگی‌مان هستند.
خیلی وقت‌ها در انتخاب لباس، آرایش، مدل مو … از الگوهای رایج جامعه پیروی می‌کنیم.
با این اوصاف نه تنها مفهوم الگوبرداری را به‌سادگی می‌فهمیم که بارها از آن استفاده کرده‌ایم و احتمالاً شما هم موافقید که لازم نیست انسان‌ها شخصاً همه‌ی مسیرها را آزمایش کنند، بلکه می‌توانند با الگوبرداری از روش‌های دیگران، خیلی سریع‌تر و کم‌هزینه‌تر به مقاصد مورد نظرشان برسند.
این قاعده فقط برای برنامه‌های زندگی و مسائل دانش‌بنیان نیست، بلکه در دنیای کسبوکار هم مصداق دارد و به وضوح می‌بینیم که برندهای موفقی مثل دیجی‌کالا و اسنپ از کمپانی‌های موفقی مثل آمازون و اوبر الگوبرداری شده‌اند.
در این درس از پترن یا الگوی مدل کسب و کار (Business Model Pattern) صحبت می‌کنیم. الگوهای کسبوکار، روش‌ها یا ویژگی‌هایی هستند که در کسب‌وکارهای دیگر وجود دارند (یا وجود داشته‌اند) و از آن‌ها برای کسب‌وکارمان الگوبرداری می‌کنیم. این الگوبرداری الزاماً به معنای تکرار روش‌ها نیست بلکه گاهی از آن‌ها الهام می‌گیریم و روش‌های مشابهی برای کسب درآمد، خلق ارزش، ارتباط با مشتریان و … طراحی می‌کنیم.
اجازه دهید که مقدمه را با یک تعبیر ساده به پایان برسانیم:
بعضی الگوهای کسب و کار شبیه مدل مو هستند. شما از مدل موی دیوید بکهام ایده می‌گیرید و شبیه آن را برای موهایتان استفاده می‌کنید اما دیوید بکهام نمی‌شوید! در حقیقت بسیاری از ویژگی‌های اصیل شما حفظ می‌شود.
بعضی الگوهای دیگر شبیه مکاتب اخلاقی هستند، یعنی الگوبرداری از آن‌ها بخش زیادی از هویت و رفتارهایمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد اما هنوز هم ابتکار عمل داریم و استقلال‌مان حفظ می‌شود.
بیشتر الگوهای این درس از نوع اول هستند و می‌توانند در بسیاری از کسبوکارها به کار گرفته شوند (مثل فروش مستقیم) اما بعضی‌های دیگر به زیرساخت‌های ویژه‌تری نیاز دارند و روی تمام بخش‌های کسبوکار اثر می‌گذارند (مثل الگوی باز).
فایل صوتی این درس فقط به کسانی نشان داده می‌شود که عضو دوره‌ی مدل کسبوکار هستند. (برای خرید اشتراک یک ماهه‌ی این دوره کلیک کنید)
. . .
آیا می‌توانیم بیش از یک الگوی کسب و کار داشته باشیم؟
برای تعداد الگوهایی که استفاده می‌کنیم هیچ محدودیتی وجود ندارد و مثال ساده‌ی آن زندگی خودمان است که شاید بخواهیم از نظر پوشش و مدل مو شبیه یک بازیگر آقا یا خانم باشیم اما از نظر شغلی و ویژگی‌های مدیریتی مانند استیو جابز رفتار کنیم.
برای مدل کسب و کار هم می‌توانیم در بخش‌های مختلف از الگوهای مختلفی استفاده کنیم، مثلاً می‌توانیم برای ارتباط با مشتریان یک الگو و برای ساختار هزینه‌ها از الگوی دیگری استفاده کنیم.
مدل کسب و کار شرکت لوفتانزا ترکیبی از الگوهای مدل کسب و کار فروش مستقیم (Direct Selling)، فروش متقابل (Cross Selling)، فوق لوکس (Ultimate Luxury) و حراج (Auction) است.
ویکی‌تولید هم از الگوهای رایگان (Freemium) و حق عضویت (Subscription) استفاده می‌کند.
چند نوع الگوی مدل کسب و کار وجود دارد؟
به تعداد تمام کسبوکارها و ویژگی‌هایشان و روش‌های مختلفی که استفاده می‌کنند الگوی مدل کسب و کار وجود دارد! اگر در بخش‌هایی از کسبوکار نوآوری داشته باشید و از روش‌های جدید استفاده کنید شما هم یک الگوی کسب و کار جدید به این فهرست طویل اضافه کرده‌اید.
در کتاب Business Model Navigator به ۵۵ الگوی مختلف اشاره شده است که می‌توانید با مراجعه به وبسایت آن‌ها این فهرست را ببینید:
ورود به سایت راهنمای انواع الگوهای مدل کسب و کار
با وجود این‌که تعداد بی‌شماری از الگوها وجود دارند اما الگوهای رایج و شناخته شده و پرتکرار زیاد نیستند.
نمونه‌هایی از رایج‌ترین الگوهای مدل کسب و کار
در ادامه با نه الگوی مدل کسب و کار آشنا می‌شوید که بسیار شناخته شده هستند. نگاه‌مان به این الگوها در حد مقدماتی است و پیاده‌سازی آن‌ها به بحث‌های مفصلی نیاز دارد که در چهارچوب این دوره نیستند.
۱- الگوی مدل کسب و کار فروش مستقیم (Direct Selling)
از یک الگوی شناخته شده و بسیار آسان شروع کردیم تا یادمان بماند که الگوهای مدل کسب و کار پدیده‌های عجیب و دور از انتظاری نیستند.
در الگوی Direct Selling فروش به صورت مستقیم است و واسطه‌ها حذف می‌شوند یعنی در بلوک مشارکت‌های کلیدی (Key Partners) از واسطه‌های توزیع صرف‌نظر کرده و کانال‌های فروش مستقیم مثل نمایندگی‌های انحصاری را جایگزین می‌کنیم.
معمولاً این الگو زمانی استفاده می‌شود که حجم فروش اندک و حاشیه‌ی سود زیاد باشد و برای بسیاری از کالاهای مصرفی قابل استفاده نیست چون هزینه‌ی ثابت استقرار شبکه‌ی پخش گسترده زیاد است و فقط برای حجم انبوه توجیه اقتصادی دارد.
شرکت American Airlines مثال خوبی از این الگوی مدل کسب و کار است که واسطه‌های فروش بلیط را برای افزایش سود حذف کرده است و از طریق سایت خودش بلیط‌فروشی می‌کند، یا محصولات Swatch فقط توسط نمایندگی‌های انحصاری این شرکت فروخته می‌شوند.
۲- الگوی مدل کسب و کار رایگان یا فریمیوم (Freemium)
مطابق الگوی مدل کسب و کار فریمیوم، تمام یا بخشی از محصولات و خدمات به‌صورت رایگان عرضه شده و در آمد به یکی از روش‌های زیر حاصل می‌شود:
در حالت اول علاوه بر امکانات رایگان، بعضی خدمات یا امکانات دیگر هم عرضه می‌شوند که مشمول هزینه هستند؛ مثلاً:
در مجله‌ی الکترونیکی هاروارد بیزینس می‌توانید تعداد محدودی از مقالات را بخوانید (مثلاً ماهی ده مقاله) اما برای دسترسی نامحدود باید عضویت ویژه داشته باشید.
در ویکی‌تولید هم از فریمیوم استفاده می‌کنیم اما محدودیتی برای دفعات مطالعه نداریم، بلکه بعضی مقالات به کلّی رایگان و بعضی‌های دیگر به کلّی مشمول هزینه هستند.
در بازی‌های رایانه‌ای مثل Call Of Duty یا Clash Royale برای نصب بازی از شما پول نمی‌گیرند اما برای سفارشی‌سازی کاراکترها یا رشد سریع‌تر می‌توانید Gem بخرید.
در بسیاری از سایت‌ها یا نرم‌افزارهای رایگان به‌صورت مکرّر با تبلیغات مختلف روبه‌رو می‌شوید اما با پرداخت حق اشتراک تبلیغات حذف می‌شود. مثلاً کاربران عمومی یوتیوب محکوم به دیدن میان‌برنامه‌های تبلیغاتی هستند یا در بعضی بازی‌های موبایل دائماً تبلیغات مختلف نمایش داده می‌شوند؛ اما با خرید نسخه‌ی اصلی بازی یا پرداخت حق اشتراک یوتیوب این تبلیغات آزاردهنده به پایان می‌رسند.
در حالت دوم نوعی پلتفورم چندسویه داریم که خدمات آن برای بعضی از مشتریان رایگان و برای سایرین شامل هزینه است، مثلاً:
بخش زیادی از کاربران، به‌صورت رایگان، محتویات سایت‌های خبری را می‌خوانند اما گروه دیگری هم وجود دارند که برای نمایش تبلیغات‌شان هزینه می‌کنند. در این حالت خوانندگان به‌صورت رایگان از خدمات سایت استفاده می‌کنند و تبلیغ‌دهندگان عامل درآمدزایی هستند.
در بعضی از سایت‌های پرمخاطب، نظرسنجی‌ها یا آزمون‌های مختلف برگزار می‌شود که منبع درآمد سایت هستند اما کاربران معمولی هزینه‌ای پرداخت نمی‌کنند.
گاهی یک سایت رایگان است اما اطلاعات تماس مشتریان مثل نام و آدرس ایمیل و شماره تلفن آن‌ها را به شرکت‌های دیگر می‌فروشد؛ این مثال نوعی فریمیوم کثیف است مگر زمانی‌که مشتریان اجازه‌ی آن را صادر کرده باشند.
پیک‌های تبلیغاتی به‌صورت رایگان در اختیار عموم قرار می‌گیرند اما سودشان توسط تبلیغ‌کنندگان پرداخت می‌شود.
۳- الگوی طعمه و شکار (Bait and Hook)
در این الگو برای شکار مشتریان طعمه‌گذاری می‌شود یعنی آن‌ها را با یک پیشنهاد جذاب و ارزشمند روبه‌رو می‌کنند که سود زیادی برای کسب و کار ندارد، یا حتی گاهی موجب ضرر می‌شود، اما مشتری بعد از شکار شدن هزینه‌های دیگری پرداخت می‌کند که کاملاً سودآور هستند.
مثال معروف و کلاسیک این الگو، تیغ‌های قابل تعویض ژیلت هستند که مشتریان بدنه‌ی تیغ را با قیمت مناسب می‌خرند و مدتی از تیغه‌ی همراه آن استفاده می‌کنند اما نهایتاً باید برای خرید تیغه‌های جدید اقدام کنند؛ قیمت تیغه‌های جدید نسبتاً گران است و سود اصلی ژیلت از فروش آن‌ها حاصل می‌شود. مشتریان هم چون برای خرید بدنه پول داده‌اند، قیمت گران‌تر تیغه‌ها را می‌پذیرند تا از فیل سفیدشان محفاظت کنند.
مثال دیگر، پرینترهای جوهرافشان بودند که قیمت‌شان مناسب بود و مشتریان را شکار می‌کردند اما وقتی جوهرشان به پایان می‌رسید، مشتریان مبالغ زیادی را برای تعویض کارتریج پرداخت می‌کردند (گاهی تا ۶۰ درصد هزینه‌ی خرید). البته این ترفند در کشورمان ایران به جایی نرسید و خیلی از مشتریان به‌جای خرید کارتریج جدید، از شیوه‌هایی مثل شارژ مجدد کارتریج قدیمی استفاده می‌کردند و نهایتاً دستگاه را کنار می‌گذاشتند.
پس این نکته را اضافه می‌کنیم که موفقیت الگوی طعمه و شکار زمانی رقم می‌خورد که مشتریان از پشت پرده‌ی آن آگاه نباشند، وگرنه این کسبوکار است که طعمه‌ی مشتریان می‌شود.
توجه کنید که آشنایی با الگوهای مدل کسبوکار شبیه شنیدن داستان است، یعنی دو رویکرد پیش روی شما قرار دارد:
- می‌توانید شنونده باشید و نکات کلّی داستان‌ها را به ذهن بسپارید.
- می‌توانید شنونده و تحلیل‌گر باشید و به نحوه‌ی پیاده‌سازی الگوها در بوم مدل کسبوکار فکر کنید.
اگر از دریچه‌ی بوم مدل به الگوی طعمه و شکار نگاه کنیم، این الگو حدأقل دو ارزش مختلف دارد که یکی از آن‌ها به‌عنوان طعمه و دیگری به عنوان خوراک بعدی مشتریان است.
ارزش اول مزایای زیادی برای مشتریان و مزایای کمتری برای کسبوکار دارد اما زمانی نتیجه‌بخش خواهد بود که مشتریان از این مزایا آگاه شوند؛ پس کانال‌هایی که برای فازهای اول و دوم ارتباط با مشتریان استفاده می‌شوند از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند.
ارزش دوم مزایای کمتری برای مشتریان و مزایای بیشتری برای کسبوکار دارد و زمانی مشتریان را جذب می‌کند که اولاً در قیمت‌گذاری دقت شده باشد و دوماً تدابیر ویژه‌ای برای ارتباط با مشتریان در نظر گرفته شود.
احتمالاً برای اجرا شدن آن‌چه گفتیم باید بودجه‌ی مناسبی به برنامه‌های تبلیغاتی اختصاص داده شود و اجرای کمپین‌های تبلیغاتی به عنوان یکی از فعالیت‌های کلیدی انتخاب شود. از طرفی شناخت خواسته‌های بازار هدف و الگوهای مصرف‌شان اهمیت ویژه‌ای در برنامه‌ریزی منابع دارد و می‌تواند یکی از گزینه‌های منابع کلیدی (با عنوان اطلاعات بازاریابی مشتریان) یا یکی از گزینه‌های فعالیت‌های کلیدی (جمع‌آوری و مدیریت اطلاعات بازاریابی) باشد.
این توضیحات بدیهی را برای الگوهای دیگر تکرار نمی‌کنیم، اما بهتر است از همین شیوه برای خواندن سایر الگوها استفاده کنید تا ذهن آماده‌تری برای استفاده از آن‌ها داشته باشید.
۴- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر اضافه کردن (Add on)
این الگو تا حد زیادی شبیه فریمیوم است و نشانه‌هایی از طعمه و شکار هم در آن دیده می‌شود، بدین‌صورت که بخشی از مزایا با قیمت کم یا حتی رایگان عرضه می‌شوند اما مشتریان می‌توانند مزایای جذاب دیگری هم به آن‌ها اضافه کنند. روشن است که درآمد اصلی کسبوکار از بخش دوم حاصل می‌شود.
مثلاً بعضی نرم‌افزارهای تدوین ویدئو قیمت کمی دارند یا رایگان هستند اما کاربر می‌تواند با پرداخت هزینه‌ی اضافی، بعضی ابزارها و امکانات ویژه را اضافه کند.
یا قراردادن تبلیغ در سایت‌هایی مثل باما، دیوار یا پونیشا رایگان است اما می‌توانید با پرداخت هزینه‌ی اضافه، تبلیغات خود را در جایگاه بهتری نمایش دهید.
یکی از اصلی‌ترین تفاوت‌های دو الگوی Adds on و طعمه و شکار در وابستگی مشتریان به خدمات یا محصولات بعدی است. در الگوی Adds on محصول بدون اضافه کردن ویژگی‌های بعدی قابل استفاده می‌ماند اما در طعمه و شکار، ادامه‌ی برخورداری از مزایا فقط با پرداخت هزینه‌های بعدی امکان‌پذیر می‌شود.
این الگوی جذاب در محصولات دیجیتال کاربرد زیادی دارد و این فرصت را فراهم می‌کند که افراد بیشتری با محصولات و خدمات کسبوکار آشنا شوند، اما در دنیای غیردیجیتال هم کارآیی دارد.
مثلاً بعضی شرکت‌های خودروسازی بخش زیادی از امکانات خودرو را حذف می‌کنند تا قیمت آن به حدأقل برسد، سپس فهرست جذابی از ابزارها و امکانات مختلف در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد تا موارد دلخواه‌شان را به خودرو اضافه کنند.
۵- الگوی مدل کسب و کار باز (Open Business Model Pattern)
در خیلی از مقالات و فایل‌های صوتی ویکی تولید از همکاری استراتژیک کسبوکارها گفتیم و الگوی مدل کسب و کار باز بر مبنای همین رویکرد است طوری‌که بلوک مشارکت‌های کلیدی (Key Partners) و همکاری با سایرین سهم بسیار زیادی در خلق ارزش و نوآوری دارد.
در مورد این الگو حرف‌های پیچیده و غیرقابل فهم زیادی می‌توان زد اما ترجیح می‌دهیم از یک مثال ساده استفاده کنیم.
فرض کنید می‌خواهیم از دانشجویان یک کلاس امتحان بگیریم، پس برگه‌ی سؤالات را میان آن‌ها تقسیم می‌کنیم و از کلاس خارج می‌شویم.
قانون امتحان ساده است: دانشجویان می‌توانند همکاری کنند اما فقط نیمی از کلاس که نمره‌ی بالاتری داشتند قبول می‌کنیم و بقیه مردود می‌شوند.
به نظرتان چه اتفاقاتی در کلاس رقم می‌خورد؟
احتمالاً بعضی دانشجویان درس‌خوان ترجیح می‌دهند که با تکیّه بر اطلاعات خودشان به سؤالات پاسخ دهند و کاری دیگران نداشته باشند، آن‌ها اعتقاد دارند که اطلاعات‌شان از میانگین کلاس بیشتر است و مشارکت به نفع‌شان نیست.
بعضی‌های دیگر با یک یا دو نفر از دوستان‌شان همکاری می‌کنند اما با دیگران تعامل ندارند تا موقعیت‌شان تهدید نشود.
گروه‌های بزرگ‌تری از دانشجویان هم تشکیل می‌شوند که به هم کمک می‌کنند تا با هم‌فکری گسترده از گروه‌های انفرادی و کوچک‌تر پیشی بگیرند.
]
فضای صنعت شباهت زیادی با این امتحان دارد، چون:
بازارها محدود هستند و فقط بخشی از فعالان صنعت به سود مناسب می‌رسند. (فقط بعضی‌ها قبول می‌شوند)
بعضی کسب‌وکارهای بزرگ ترجیح می‌دهند که منابع گسترده‌شان را به‌صورت انحصاری استفاده کنند.
بعضی کسبوکارها به‌صورت محدود همکاری می‌کنند.
بعضی کسبوکارها تصمیم می‌گیرند که همکاری‌های گسترده‌تری داشته باشند، منابع خود را به اشتراک گذاشته و از منابع دیگران استفاده کنند.
رویکرد گروه‌های دوم و سوم مبتنی بر الگوی مدل کسب و کار باز است اما میزان باز بودن کسب‌وکارشان یکی نیست؛ در حقیقت کسب‌وکارهای باز درجات مختلفی دارند و تحت شرایط متفاوتی همکاری می‌کنند. جملات زیر از زبان دانشجویان کلاس نقل می‌شود و مثال‌های خوبی در مورد شرایط حاکم بر روابط باز هستند:
هر چه می‌دانیم با هم به اشتراک بگذاریم تا نمره‌ی تمام اعضای گروه بیشتر از میانگین کلاس شود.
من جواب سؤالات اول و دوم را به تو می‌گویم، تو هم جواب سؤال سوم را بگو.
من به تو کمک می‌کنم به‌شرطی‌که یک نهار مهمانم کنی.
پس چند و چون همکاری در کسب‌وکارهای باز یکسان نیست، گاهی شرکت‌ها بخشی از دارایی‌های معنوی خود (مثل ایده‌ها، بعضی محصولات، استانداردها و …) را به اشتراک می‌گذارند و پولی در ازای آن‌ها نمی‌گیرند، گاهی در ازای دارایی‌های خود بخشی از سود حاصل شده را می‌گیرند و حالت‌های دیگری که از حوصله‌ی درس خارج است.
برای مثال خود بوم مدل کسبوکار ابتکار آقای استروالدر و همکارانش است اما به بقیه اجازه می‌دهند که از ابزار استفاده کنند، بخش‌هایی از آن را تغییر دهند، مدل‌های خود را در قالب آن پیاده‌سازی کنند و … این یک رویکرد باز است. آن‌ها می‌توانستند با کمک قوانین سفت و سخت کپی‌رایت اجازه‌ی استفاده از آن را ممنوع کنند، اما قطعاً چنین رویکردی به نفع‌شان نبود و از همگانی شدن این ابزار ممانعت می‌کرد.
یا در مقابله با ویروس کرونا، بخشی از شرکت‌های داروسازی همکاری کردند و نتایج پژوهش‌های خود را به اشتراک گذاشتند و حتی در بعضی حوزه‌ها تقسیم کار کردند. این کار کمک می‌کرد که سریع‌تر به واکسن مناسب برسند و علاوه بر منافع انسانی، می‌توانستند از رقیبان خود در سراسر دنیا پیشی بگیرند.
ویکی‌پدیا هم یک کسبوکار باز است که کاربران می‌توانند توضیحات سایت را، به‌عنوان دارایی معنوی این شرکت، تغییر دهند و بدون حق اشتراک استفاده کنند و همین رویکرد بود که آن‌را به موفقیت رساند.
شرکت Valve (سازنده‌ی بازی معروف Counter) نمونه‌ی دیگری از کسبوکار باز است که به دیگران اجازه می‌دهد از موتور سازنده‌ی بازی‌هایش استفاده کنند اما در سود بازی‌های ساخته شده شریک می‌شود.
علاوه بر مواردی که گفتیم، این رویکرد به کسبوکارها کمک می‌کند تا بخشی از منابع بلا‌استفاده‌ی خود را در راستای همکاری با دیگران استفاده کنند، پروژه‌های نیمه‌تمام را به پایان برسانند، به ایده‌ها و دانش فنی غنی‌تری دسترسی داشته باشند و … اما همیشه هم گزینه‌ی مناسبی محسوب نمی‌شوند.
۶- مدل‌های کسب و کار تفکیکی (Unbundled Business Models)
. . .
برای خرید اشتراک می‌توانید به صفحه‌ی محصولات مراجعه کنید تا فهرست دوره‌ها را ببینید یا اشتراک نامحدود سه ماهه تهیه کنید و به همه‌ی دوره‌ها دسترسی داشته باشد.
اگر اشتراک مورد نیازتان را قبلاً تهیه کردید اما به این بخش دسترسی ندارید به این علت است که وارد سامانه‌ی کاربری نشده‌اید، پس با ورود نام کاربری (ایمیل) و رمز عبور وارد شوید تا به این برگه دسترسی داشته باشید:
۷- الگوی مدل کسب و کار دُم دراز (Long Tail)
. . .
برای خرید اشتراک می‌توانید به صفحه‌ی محصولات مراجعه کنید تا فهرست دوره‌ها را ببینید یا اشتراک نامحدود سه ماهه تهیه کنید و به همه‌ی دوره‌ها دسترسی داشته باشد.
اگر اشتراک مورد نیازتان را قبلاً تهیه کردید اما به این بخش دسترسی ندارید به این علت است که وارد سامانه‌ی کاربری نشده‌اید، پس با ورود نام کاربری (ایمیل) و رمز عبور وارد شوید تا به این برگه دسترسی داشته باشید:
۸- پلتفورم‌های چندسویه (Multi Sided Platforms)
. . . برای خرید اشتراک می‌توانید به صفحه‌ی محصولات مراجعه کنید تا فهرست دوره‌ها را ببینید یا اشتراک نامحدود سه ماهه تهیه کنید و به همه‌ی دوره‌ها دسترسی داشته باشد. اگر اشتراک مورد نیازتان را قبلاً تهیه کردید اما به این بخش دسترسی ندارید به این علت است که وارد سامانه‌ی کاربری نشده‌اید، پس با ورود نام کاربری (ایمیل) و رمز عبور وارد شوید تا به این برگه دسترسی داشته باشید:
۹- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر وفاداری مشتریان (Customer Loyalty)
در گذشته‌های نسبتاً دور، تعداد کمی کارخانه و پزشک و بازرگان وجود داشت که مردم به آن‌ها وابسته بودند. پشت در مریض‌خانه‌ها صف می‌کشیدند، از بازرگان دارو و رادیو و لباس فرنگی می‌خریدند، به هر ساز تولیدکنندگان می‌رقصیدند و … اما زمانه‌ی امروز فرق می‌کند.
حالا کارخانه‌ها و پزشکان و شرکت‌ها و تاجران زیاد شده‌اند و مشتریان کم‌تر هستند. پس به‌جای این‌که مردم در صف خرید باشند، فروشندگان هزینه می‌کنند تا شاید مشتریان آن‌ها را ببینند و انتخاب کنند.
هنوز خیلی‌هایمان روزهایی را به یاد میاوریم که سفرکرده‌های اروپا از مشتری‌مداری و اخلاق خوب فروشندگان صحبت می‌کردند و شنوندگان متعجب می‌شدند، اما رفته رفته فضای صنعت و بازار کشورمان دگرگون شد (عرضه‌ی بیشتر از تقاضا) و مدیران فهمیدند که بدون مشتری‌مداری به سود نمی‌رسند.
بعضی فروشندگان رفتارهای جدیدی را پیش گرفتند. برای مشتری بلند می‌شدند، محصولات‌شان را با حوصله معرفی می‌کردند، لبخند به لب داشتند و از آن‌ها تمجید می‌کردند. مشتریان هم از چنین فروشندگانی استقبال می‌کردند و همین‌جا بود که الگوی مشتری‌مداری شکل گرفت. حالا دیگر فروشندگان و مدیران و مهندسان و مشاوران دیگر هم برای سود بیشتر از این رفتارها الگوبرداری می‌کردند و به تدریج همین الگو به شرکت‌ها و موسسات و سازمان‌ها نفوذ کرد.
از آن‌جایی که هیچ روشی برای همیشه مؤثر نمی‌ماند، مشتری‌مداری هم به یک فرهنگ تبدیل شد و در زمره‌ی مزیت رقابتی نماند. به‌عبارتی مشتریان امروز، به دنبال فروشندگان خوش‌اخلاق نیستند بلکه از فروشندگان بداخلاق دوری می‌کنند.
البته موضوع مشتری‌مداری مفصّل‌تر از آن است که در یک بخش از یک درس بررسی کنیم، اما این مقدمه را گفتیم تا به الگوهای وفاداری برسیم.
این الگوها مجموعه روش‌هایی هستند که در تکمیل روش‌های مشتری‌مداری، برای وفادار کردن مشتریان استفاده می‌شوند. همه این جمله را بارها شنیده‌ایم که هزینه‌های جذب مشتریان جدید، چندین برابر بیشتر از هزینه‌های نگه‌داشتن مشتریان قدیمی است و الگوهای وفاداری بر همین اصل توجیه می‌شوند.
نظرات و تعاریف مختلفی برای مشتری وفادار وجود دارد که پرداختن به آن‌ها در چهارچوب درس نیست و در دوره‌های بازاریابی (ارتباط با مشتریان) بررسی می‌کنیم، اما به صورت کلّی مشتریان وفادار، ما را به کسب‌وکارهای مشابه ترجیح می‌دهند.
بعضی از این مشتریان به حدی وفادار هستند که از کسب‌وکارمان در شبکه‌های اجتماعی و جمع‌های دوستانه دفاع می‌کنند، بدون حساب و کتاب و بررسی‌های آن‌چنانی محصولات‌مان را می‌خرند، از بعضی اشتباهات‌مان چشم‌پوشی می‌کنند، برنامه‌هایشان را با زمان‌بندی‌های ما تنظیم می‌کنند، تمام بازار را برای پیدا کردن محصولات‌مان می‌چرخند و …
این وفاداری می‌تواند کمرنگ‌تر باشد و احتمالاً بخشی از مشتریان صرفاً به این علت وفادار می‌مانند که مزایای بیشتری از ما عایدشان می‌شود و اگر اشتباهی کنیم یا رقیبان مزایای بیشتری عرضه کنند، به سادگی کسب‌وکارمان را کنار می‌گذارند.
با این اوصاف روش‌هایی که برای وفادار کردن مشتریان استفاده می‌کنیم باید با سطح وفاداری مورد انتظارمان سازگار باشند. به مثال‌های زیر توجه کنید:
ارائه‌ی خدمات ویژه به مشتریان قدیمی و اعطای کارت‌های تخفیف زمان‌دار و … باعث می‌شود که رابطه‌ی طولانی‌تری شکل بگیرد و مشتریان به علت مزایای بیشتری که عایدشان می‌شود، وفادار بمانند؛ شبیه کارمندی که به‌علت حقوق بالا به محل کارش متعهد مانده است.
البته گاهی این روش‌ها برای فراهم کردن فرصت بیشتر برای کسبوکار هستند تا برنامه‌ها و روش‌های اصلی وفادارسازی خود را اجرا کند.
برگزاری همایش‌ها و رویدادهای مختلف، ایجاد کلوب مشتریان، تبلیغات مبتنی بر احساسات، حضور فعال در شبکه‌های اجتماعی و … می‌توانند مشتریان را به درجات بالاتری از وفاداری برسانند.
همانطور که می‌بینید الگوهای وفاداری مشتریان به یک یا دو روش خاص محدود نمی‌شوند و یک رویکرد کلّی به حساب میایند.
بعضی از درس‌های دوره‌ی مدل کسبوکار عمومی هستند و محدودیتی برای مطالعه‌ی آن‌ها نخواهید داشت، کنار این درس‌ها (در فهرست زیر) یک شکلک آبی کوچک قرار دادیم تا قابل شناسایی باشند.
علامت میکروفون نشان می‌دهد که در کدام درس‌ها فایل صوتی وجود دارد، البته همه‌ی آن‌ها قرمز هستند و برای کاربران عمومی نشان داده نمی‌شوند، اما مجموعاً بیش از ۲۰۰ دقیقه فایل صوتی داریم.
برای دسترسی کامل به تمام محتویات این دوره می‌توانید حق اشتراک بخرید. (خرید اشتراک)
. . .
نام درسی که خواندید:
درس پنجم. الگوبرداری از کسبوکارها (۱)
| شماره‌ی درس‌ها | عناوین درس‌ها (روی عنوان مورد نظر کلیک کنید) | سطح دسترسی |
|---|---|---|
| راهنما و فهرست | راهنمای محتویات دوره‌ی مدل کسبوکار | آزاد |
| آزمون مقدماتی مدل کسبوکار | آزاد |
|
| درس اول | آموزش بوم مدل کسبوکار | متن آزاد، صوت اختصاصی |
| هفت مثال برای بوم مدل (PDF) | کاملاً اختصاصی |
|
| درس دوم | ارزش از نگاه مشتریان | متن آزاد، صوت اختصاصی |
| درس سوم | ارزش‌ها و نیازها | کاملاً اختصاصی |
| هرم ارزش‌های پیشنهادی (PDF) | کاملاً اختصاصی | |
| درس چهارم | طراحی ارزش‌های پیشنهادی | کاملاً اختصاصی |
| چهار مثال برای بوم ارزش (PDF) | کاملاً اختصاصی | |
| درس پنجم | الگوبرداری از کسبوکارها (1) | متن آزاد، صوت اختصاصی |
| درس ششم | الگوبرداری از کسبوکارها (2) | کاملاً اختصاصی |
| درس هفتم | چرخه‌ی عمر مدل کسبوکار | کاملاً اختصاصی |
| درس هشتم | تحلیل محیط کسبوکار | متن آزاد، صوت اختصاصی |
| درس نهم | تحلیل SWOT | کاملاً اختصاصی |
| آزمون | آزمون پایانی مدل کسبوکار | کاملاً اختصاصی |
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.