الگوی مدل کسب و کار

پترن یا الگوی مدل کسب و کار (Business Model Pattern) شبیه یک نقاشی هنرمندانه است که سعی می‌کنیم شبیهِ آن‌ را بکشیم، یعنی از یک کسب‌و‌کار (مثلاً آمازون) الگوبرداری کرده و با روش مشابه درآمدزایی می‌کنیم.

البته در الگوبرداری تمامِ ویژگی‌ها را تقلید نمی‌کنیم چون مثل این است ‌که بخواهیم کاملاً شبیه یک شخصیت سینمایی یا ورزش‌کار رفتار کنیم اما امکان‌پذیر نیست، چون خلق و خو و ویژگی‌های فردی و شرایط زندگی‌مان متفاوت است.

استراودر در کتاب Business Model Generation پنج الگوی مدل کسب و کار را معرفی کرده است که بسیار شناخته شده‌ هستند و احتمالاً بارها در موردشان شنیده‌اید، اما در این درس به موارد دیگری هم اشاره می‌کنیم تا ذهنمان به این الگوها محدود نشود.

۱- الگوی مدل کسب و کار فروش مستقیم (Direct Selling)

از یک الگوی شناخته شده شروع می‌کنیم تا تاکیدی بر این نکته باشد که الگوهای مدل کسب و کار پدیده‌های عجیب و غریب و معجزه‌آسایی نیستند.

در الگوی Direct Selling فروش به صورت مستقیم انجام شده و واسطه‌ها حذف می‌شوند یعنی در بلوکِ مشارکت‌های کلیدی (Key Partners) از شرکت‌های توزیع کننده و میانی استفاده نمی‌شود و کانال‌های فروشِ‌ مستقیم مثلِ نمایندگی‌های انحصاری، وبسایت،‌ شبکه‌های اجتماعی یا فروشِ تلفنی جایگزین می‌شوند تا کالا یا خدمات مستقیماً به مصرف‌کننده برسد.

این الگو در شرایطی برای کارهای تولیدی به‌صرفه و قابل استفاده است که حجم فروش اندک و حاشیه‌ی سود زیاد باشد؛ به عبارت دیگر برای بسیاری از کالاهای مصرفی قابل استفاده نیست چون هزینه‌های توزیع و ارتباط با مشتریان توجیه اقتصادی ندارد.

یک مثالِ‌ خوب از  این الگوی مدل کسب و کار شرکت American Airlines است که برای کاهش هزینه‌، بخشی از شرکای کلیدی و کانال‌های واسطه‌ای را حذف کرده و مستقیماً با وبسایت خودش بلیط‌فروشی می‌کند.

مطابق آمار ارائه شده در پایگاه آنلاین Business Model Navigator حدود ۵۷ درصد فعالان صنعت مُد، ۳۳ درصد کسب و کارهای خرده‌فروشی و ۲۹% درصد فعالان حوزه‌ی حمل و نقل از این الگو استفاده می‌کنند.

در صنعت مُد، می‌توانیم برندِ سواتچ را مثال بزنیم که محصولاتش را فقط از طریق نمایندگی‌های انحصاری می‌فروشد، یا استارباکس هیچ نمایندگی غیرانحصاری ندارد.

۲- مدل‌های کسب و کار تفکیکی (Unbundled Business Models)

این الگو از مواردِ پنج‌گانه‌ی کتاب استراودر و مبتنی بر این منطق است که بعضی فعالیت‌های تجاری به زیرساخت‌های متفاوتی نیاز دارند و حتی‌المقدور نباید در قالبِ یک کسب‌و‌کار باشند، پس اگر می‌خواهیم آن‌ها را به‌طور هم‌زمان انجام دهیم بهتر است کسب و کارمان را به چند بخشِ مستقل تقسیم کنیم.

دقت کنید که این منطق چندان هم عجیب نیست و شبیه این جمله است که یک نفر نمی‌تواند هم‌زمان برای طلای المپیک در رشته‌های دو میدانی و کشتی فرنگی اقدام کند! چون مسیرهای متفاوتی دارند و هر کدام به تنهایی آنقدر دشوار است که نمی‌توان روی هر دو متمرکز شد.

در کسب و کار هم بعضی فعالیت‌ها آنقدر تمرکز می‌خواهد و مسیرهای خاصی را اقتضا می‌کنند که بهتر است در قالبِ یک کسب و کار واحد نباشند و اگر ضرورت داشت در قالب چند موسسه‌ی مستقل باشند، اما این فعالیت‌ها کدامند؟ استراودر از مواردِ زیر نام می‌برد:

– فعالیت‌های مبتنی بر ایجاد ارتباط قدرتمند با مشتریان

– فعالیت‌های نوآورانه و پژوهشی

– فعالیت‌های زیرساختی (مثلِ تولید انبوه کالا)

پس اگر بخواهیم مدلِ کسب و کاری داشته باشیم که همزمان روی این موارد تمرکز کند مشکلاتی در مدل ایجاد می‌شود؛ در مثال زیر با چند نمونه از این موارد آشنا خواهید شد:

– برای تمرکز روی مساله‌ی نوآوری به کارمندان خلاق و متخصص نیاز داریم اما در کارهای زیرساختی معمولاً همه چیز روتین و طبق یک روالِ مشخص است.

– برای کارهای خلاقانه و نوآوری ترجیح آن است که آزمون و خطاهای اولیه در مقیاس کوچک باشد، یعنی تعدادِ مشتریان و محصولات آزمایشی اندک باشد تا از کارایی و جذابیت محصولات و خدمات اطمینان حاصل کنیم اما در کارهای زیرساختی اگر مقیاس کوچک بماند احتمالاً به سود نمی‌رسد.

– اگر روی ارتباط با مشتریان تمرکز کنیم، مقیاس گرفتن باعث افزایش تعداد مشتریان و کاهش کیفیت ارتباط می‌شود؛ پس این فرآیند باید به آرامی طی شود اما کارهای زیرساختی از اول در مقیاس بزرگ شروع می‌شوند.

بسیاری از کارخانجات از الگوی مدل کسب و کار تفکیکی استفاده می‌کنند به‌طوری‌که در کارخانه روی زیرساخت تمرکز دارند اما فعالیت‌های مهندسی در یک واحد جداگانه پیگیری می‌شود؛ مثلاً ایران‌خودرو یک واحد تولیدی است که واحدهای طراحی مستقل دارد و برای تامینِ قطعات و ارتباط با مشتریان از شرکت دیگری به نام ایساکو استفاده می‌کند.

۳- الگوی مدل کسب و کار دُم دراز (Long Tail)

Long tail یعنی دم دراز و به نمودارِ تنوع محصولات و تیراژِ فروش اشاره می‌کند که در تصویر می‌بینید، هرچند در منابع فارسی برای صیانت از ادبیاتِ فاخرِ علمی از اصلاح بلنددنباله یا دنباله‌دار استفاده می‌کنند اما ترجیح دادیم برای ماندگاری در ذهنمان از همین ترجمه استفاده کنیم.

تفکر غالب این است که برای راه‌اندازی یک فروشگاه روی محصولاتِ پرفروش تمرکز کنیم، اما کسب و کارهای دم دراز ترجیح می‌دهند که تعدادِ زیادی محصولات کم‌فروش داشته باشند، الگویی که معمولاً برای محصولات دیجیتال استفاده می‌شود چون نسبت به کالاهای فیزیکی، هزینه‌ی انبارداری کمتری دارند (در حدپولِ فضای هاست)؛ مثلاً در کافه بازار هزاران اپلیکشن پولی وجود دارد که سهم فروش هر یک از آن‌ها بالا نیست اما مجموع فروششان چشم‌گیر است.

شاید این سوال ایجاد شود که مزیت استفاده از این الگوی مدل کسب و کار چیست؟

فرض کنید در کافه بازار فقط ۱۰۰ اپلیکیشن پرفروش بود یا در نماوا فقط فیلم‌های پربازدید را منتشر می‌کردند، در این حالت تعدادِ مشتریانِ آن‌ها بسیار کمتر بود و احتمالا به بازدهی نمی‌رسیدند.

۴- پلتفورم‌های چندسویه (Multi Sided Platforms)

در الگوی مدل کسب و کار چند سویه، میانِ مشتریان یا کاربران مختلف ارتباط ایجاد می‌شود؛ مثلاً‌ سایت یا اپلیکیشنِ دیوار یک پلتفورم دو سویه است که یک سمتِ آن فروشندگانِ وسایل و سمت دیگر خریداران هستند یا اسنپ میانِ رانندگان و مسافران ارتباط برقرار می‌کند.

نکته‌ی پنهانِ این الگو آن است که گاهاً ارتباطات پیدا و آشکار نیست، به‌عنوانِ مثال سازندگان بازی‌های رایانه‌ای میانِ تمامِ این مجموعه‌ها ارتباط برقرار می‌کنند:

– سازندگان پردازنده‌های گرافیکی

– سازندگان لپتاپ (مثل ایسوز و اپل)

– سازندگان کنسول‌های بازی (مثل سونی و مایکروسافت)

– سازندگان تجهیزات بازی (مثلِ فرمان و دنده‌ی مجازی، دسته‌ی بازی، دوربین‌های اسکن سه‌بعدی، عینک‌های واقعیت مجازی و …)

– گیمرها

راه‌اندازی پلتفورم‌های چند سویه دشوار است چون تعداد هر بخش از مشتریان باید با بخش‌های دیگر تناسب داشته باشد، مثلاً شرکتی شبیه اسنپ را فرض کنید که تعداد رانندگان آن از مشتریان بیشتر باشد یا تعداد رانندگان خیلی کمتر از مشتریان باشد و ممکن است برای برقراری این توازن به بخشی از مشتریان تسهیلات ویژه‌ای داده شود مثلاً رانندگان تا زمانی که تعداد مسافران به توازن برسد از حقوق ثابت برخوردار باشند.

۵- الگوی مدل کسب و کار رایگان یا فریمیوم (Freemium)

مطابق الگوی مدل کسب و کار فریمیوم، تمام یا بخشی از محصولات و خدمات به‌صورت رایگان هستند و در آمدزایی به دو طریق شکل می‌گیرد.

در حالتِ اول علاوه بر امکانات رایگان، بعضی خدمات یا امکانات دیگری هست که تنها با پرداخت هزینه در اختیار مشتریان قرار می‌گیرد و فهرست زیر نمونه‌ای از این موارد است:

– در مجله‌ی الکترونیکی هاروارد بیزینس می‌توانید تعداد محدودی از مقالات را مطالعه کنید اما برای دسترسیِ کامل لازم است حق اشتراک ماهیانه را پرداخت کنید.

– در ویکی‌تولید بخش زیادی از محتویات رایگان هستند اما برای دسترسی به بعضی دوره‌ها و مقالات باید حق اشتراک تهیه کنید.

– در بازی‌های رایانه‌ای مثلِ Call Of Duty یا Clash Royale برای نصبِ بازی از شما پولی دریافت نمی‌شود اما برای برخورداری از GEM یا برخورداری از امکاناتِ بیشتر لازم است پول پرداخت کنید.

– در بسیاری از نرم‌افزارهای رایگان با تبلیغات مکرر روبه‌رو می‌شوید اما با پرداخت هزینه و خریدِ نسخه‌ی اصلی می‌توانید بدون مزاحمت از آن استفاده کنید.

در حالتِ دوم نوعی پلتفورم چندسویه داریم که خدمات آن برای بعضی از مشتریان رایگان و برای سایرین شامل هزینه است، مثلاً:

– بخش زیادی از کاربران، به‌صورت رایگان، محتویات سایت‌های خبری را می‌خوانند اما گروه‌ِ دیگری هم وجود دارند که برای نمایش تبلیغاتشان هزینه پرداخت می‌کنند.

– در بعضی از سایت‌های پرمخاطب، تحقیقات بازار انجام شده و نتایجِ آن به کسب‌و‌کارهای دیگر فروخته می‌شود.

– گاهاً اطلاعاتِ تماس مشتریان مثلِ ایمیل یا شماره تلفن با اهداف‌ِ بازاریابی به شرکت‌های دیگر فروخته می‌شود.

– پیک‌های تبلیغاتی در مترو یا محلّاتِ مختلف تهران برای مسافران یا ساکنین آنمنطقه رایگان است اما در سوی دیگر مشتریانی هستند که برای ثبت تبلیغات هزینه پرداخت می‌کنند.

۶- الگوی طعمه و شکار (Bait and Hook)

در الگوی مدل کسب و کار طعمه و شکست برای مشتریان طعمه‌گذاری می‌شود تا جذب آن شده و نهایتاً شکار شوند یعنی آن‌ها را با یک پیشنهاد جذاب و ارزشمند روبه‌رو می‌کنند که سودِ چندانی برای کسب و کار ندارد یا حتی موجبِ ضرر است اما ادامه‌ی رابطه باعثِ درآمدزایی می‌شود.

مثال معروفِ این الگو، تیغ‌های قابل تعویض ژیلت است که مشتریان می‌توانند بدنه‌ی آن را با قیمتِ مناسب تهیه کنند اما تیغه‌های آن گران قیمت است و  کسی که بدنه را تهیه کرده به زودی باید برای خرید تیغه‌های جدید اقدام کند.

مثالِ دیگر، پرینترهای جوهرافشان هستند که قیمتِ مناسبی دارند اما با تمام شدن جوهرشان، مشتری متوجه می‌شود که کارتریج مجدد آن قیمتِ زیادی دارد اما چون دستگاه را تهیه کرده است چاره‌ای جز تهیه‌ی کارتریج نخواهد داشت.

اوج موفقیتِ الگوی طعمه و شکار آن است که ماهیت کارش لو نرود، به همین علت گاهاً قیمت را بالا انتخاب می‌کنند اما به بهانه‌های مختلف برای مشتریان تخفیف ویژه قائل می‌شوند تا مکانیزم تله فعال شود.

در مدل کسب‌و‌کار مبتنی بر طعمه و شکار از دو یا چند ارزش پیشنهادی مختلف استفاده می‌شود که یکی از آن‌ها طعمه و بقیه منبعِ درآمد اصلی هستند و ویژگی اصلی این طبقه‌بندی آن است که ادامه‌ی استفاده از محصول یا خدمت منوط به پرداخت هزینه‌های بعدی باشد.

۷- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر اضافه کردن (Add on)

این الگو تا حد زیادی شبیهِ فریمیوم و با تَه مایه‌هایی از طعمه و شکار است، بدین‌صورت که بخشی از محصول با شرایط مناسب و قیمتِ بسیار مناسب یا رایگان عرضه می‌شود اما امکاناتِ دیگری می‌توان اضافه شود که منبعِ درآمد اصلی شرکت هستند.

تفاوت این الگو با فریمیوم آن است که شاید هیچ محصول یا خدمتی رایگان نباشد و صرفاً هزینه‌ی خرید آن رقابتی باشد و با طعمه و شکار متفاوت است چون مشتری الزامی به تهیه‌کردن امکاناتِ اضافه ندارد؛ مثلاً بعضی نرم‌افزارهای تدوین ویدئو قیمتِ کمی دارند یا رایگان هستند اما فعال شدن بعضی امکاناتِ مثلِ جلوه‌های ویدئویی باید هزینه پرداخت شود.

 ۸- الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر وفاداری مشتریان (Customer Loyalty)

در الگوی مدل کسب و کار مبتنی بر وفاداری مشتریان روی بلوک‌های ارتباط با مشتریان و کانال‌های ارتباطی، متناسب با محصول، تمرکز می‌شود تا میان کسب و کار و مشتریان رابطه‌ی احساسی و وفادارانه شکل گیرد؛ یعنی ارزش مبتنی بر نیازهای احساسی و موقعیتِ اجتماعی مشتریان طراحی می‌شود و تاثیر آن با کانال‌ها و شیوه‌های ارتباطی تقویت می‌شود؛ مثلِ نسپرسو و استارباکس.

البته الگوهای وفاداری تنوع زیادی دارند و شامل تکنیک‌های متنوعی هستند مثلاً بعضی کسب‌و‌کارهای خرده فروشی برای مشتریان وفادارشان تخفیف‌های ویژه قائل می‌شوند یا در مواردی به ازای چند خرید یک پیشنهادِ رایگان در نظر می‌گیرند که به وفادار شدن آن‌ها کمک می‌کند.

۹- الگوی مدل کسب و کارِ باز (Open Business Model Pattern)

در خیلی از مقالات و فایل‌های صوتی ویکی تولید از همکاری استراتژیک کسب‌و‌کارها سخن گفتیم و الگوی مدل کسب و کار باز بر مبنای همین رویکرد شکل گرفته است به‌طوری‌که بلوکِ مشارکت‌های  کلیدی (Key Partners) به روی بسیاری از همکاری‌های استراتژیک گشوده می‌شود.

مثلاً شرکتی که چند پروژه‌ی نیمه‌تمام دارد و می‌داند تا مدتِ زیادی جزو اولویت‌هایش نخواهند بود می‌تواند با همکاری استراتژیک این پروژه‌ها را به اتمام برساند یا در صنعتی که تحت سلطه‌ی چند شرکت یا کارخانه‌ی بزرگ است، کسب‌و‌کارهای کوچک توان مقابله نخواهند داشت مگر اینکه دانش و منابع‌شان به اشتراک گذاشته شود.

پس زمانی که الگوی مدل کسب و کار باز را انتخاب می‌کنیم یعنی خواهان هم افزایی هستیم؛ گاهی منابع و دانش و ایده‌ای داریم که با بقیه به اشتراک می‌گذاریم و گاهی منابعی داریم که برای اجرای ایده‌های دیگران مفید است و در هر دو حالت می‌توانیم به منافع بیشتری برسیم.

یک مثالِ خوب از مدل کسب و کار باز شرکت‌های داروسازی هستند که برای کشف یک واکسنِ خاص، دانسته‌ها و اطلاعات خود را به اشتراک می‌گذارند تا سریع‌تر به نتیجه برسند.

همه‌ی ما این جمله را بارها گفتیم و شنیدیم که فلان محصول ارزشِ‌ خریدن ندارد و در طرفِ دیگر این ماجرا تولیدکننده‌ای هست که مشتریان برای محصولاتش ارزشی قائل نمی‌شوند!

آیا او عمداً محصولی را عرضه کرده تا شکست بخورد؟ 

قطعاً این‌طور نیست! دقیقاً یکی از مهم‌ترین مشکلات در طراحی یا انتخاب ارزشِ پیشنهادی این است که نمی‌دانیم یک ارزش از نگاه مشتری چه شکل و شمایلی دارد؟ و به عبارتی مشتریان بر مبنای چه محاسباتی ارزش‌گذاری و قضاوت می‌کنند؟

البته کیفیت و قیمت و زیبایی و … همه‌ی این پارامترها اهمیت زیادی دارند و در ارزشمند تلقی شدنِ محصولاتمان اثر می‌گذارند؛‌ اما در کنارِ این المان‌ها در این درس روی مکانیزمِ ارزش‌گذاری محصولات و خدمات از جانبِ مشتریان تمرکز می‌کنیم که یکی از مهم‌ترین پیش‌نیازها برای طراحیِ ارزشِ پیشنهادی است.

– ارزش رابطه‌ی ما بالاتر از این حرف‌هاست که با تلنگری از هم بپاشد (ارزش عاطفی)

– اما رفتارت نشان می‌دهد که برای تو هیچ ارزشی ندارم (ارزش انسانی)

– شاید چون بیش از حد به ارزش‌های اخلاقی پایبند هستم و صادقانه حرف می‌زنم (ارزش اخلاقی)

– صادقانه حرف نزدی! گفتی ارزشِ خانه‌ای که فروختیم کمتر از این حرف‌هاست (ارزش اقتصادی)

– نگفتم کمتر است! گفتم با پول آن کار جدیدی را شروع می‌کنیم که ارزش زیادی برای آینده‌مان دارد (ارزش استراتژیک)

۱- قیمت اجناس در بازار

۲- آن چیزی که در ازای مبادله‌ی کالا، خدمت یا پول به‌صورت عادلانه یا معادل آن پرداخت شود

۳- بها، اهمیت یا فایده‌ی مربوط به یک چیز

۴- چیزی که ذاتا مطلوب و گران‌بها باشد

۵- یک مقدار عددی که توسط محاسبات یا اندازه‌گیری به دست می‌آید

۶- زمانِ مربوط به یک نتِ موسیقی

۷- میزان روشنایی و تاریکی یک رنگ / ارتباط میان یک جزء از نقاشی با اجزای دیگر از نظر روشنایی و تاریکی

۸- بهای اسکناس، سکه یا تمبر

جالب است که با وجود همه‌ی تعاریفِ بالا، هنوز هم اشاره‌ای به معنای ارزش در برنامه‌ریزی استراتژیک، برنامه‌نویسی، ادبیات و … نشده است.

# مزایا یا ارزش‌های عملکردی (Functional Values)

مربوط به عملکردِ اصلی آن محصول یا خدمت هستند، مثلا برای خریدنِ یک خودروی سواری،‌ مواردی مانند حجم موتور، کیفیت قطعات، شتاب و سرعت، فضای داخل ماشین و … با عملکردِ اصلی آن ارتباط مستقیم دارند و مشتری با خریدنِ خودرو از آن‌ها بهره‌مند می‌شود.

# مزایا یا ارزش‌های وابسته به موقعیت (Conditional Values)

ارزش از نگاه مشتریان گاهی به یک موقعیت خاص وابسته می‌شود، مثلاً یک عروسک در روزهای ولنتاین برای مشتریان ارزشِ بیشتری دارد و به این مزیت، ارزشِ وابسته به موقعیت گفته می‌شود.

مثالِ دیگر منقلِ کباب در جاده‌های منتهی به شمال است که شاید در موقعیت‌های دیگر ارزشِ خریدِ ندارد اما در آن شرایط برای مشتریان ارزشمند است.

# مزایا یا ارزش‌های اجتماعی (Social Values)

بعضی محصولات می‌توانند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارند، مثلاً یک کت و شلوار علاوه بر اینکه یک پوشش است (مزیتِ عملکردی) می‌تواند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارد.

#مزایا یا ارزش‌های احساسی (Emotional Values)

بخشی از مزایای خریدنِ یک محصول می‌تواند عاطفی یا احساسی باشد، مثلاً نوستالژیک بودن یک محصول می‌تواند یک ارزش از نگاه مشتریان باشد یا خریدنِ دوربین‌های مدار بسته به داشتنِ احساسِ امنیت کمک می‌کنند؛ بخشی زیادی از محصولاتِ برند به واسطه‌ی مزایای احساسی ارزشمند تلقی می‌شوند.

#مزایا و ارزش‌های شناختی (Epistemic Values)

این ارزش‌ها به‌واسطه‌ی نیازهای شناختیِ انسان مثلِ زیبایی‌شناسی، علاقه به دانستن، کنجکاوی و … ایجاد می‌شوند، مثلاً خریدنِ حقِ اشتراکِ مجله می‌تواند برای برخورداری از مزیت آگاهی باشد.

# هزینه‌های نقدی

مبالغی هستند که مشتری برای داشتنِ یک ارزش پرداخت می‌کند که شاملِ قیمت خرید، اقساط، بیمه، مالیات، هزینه‌ی تعمیرات و نگهداری و … می‌شود.

#هزینه‌ زمانی

مدت زمانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند، مثلاً اخذِ مدرک تحصیلی به چندین سال زمان احتیاج دارد، یا فروشِ خودرو با تحویلِ بلندمدت شامل چنین هزینه‌ای می‌شود.

# هزینه انرژی

زحمت و انرژی و توانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند؛ مثلاً یادگیری یک زبانِ جدید به مطالعه و تمرین نیاز دارد.

#هزینه‌ فکری

داشتن بعضی ارزش‌ها باعثِ خستگی ذهن یا صرف انرژی فکری می‌شوند،‌ مثلاً یاد گرفتنِ طرزِ کار یک دستگاه پیچیده شامل هزینه‌ی فکری خواهد بود.