شما در حال خواندن درس تحلیل محیط کسب و کار از راهنمای مدل تجاری هستید.

تحلیل محیط مدل کسب و کار

کسب و کار شبیهِ یک قایق شناور در اقیانوس است، موتورِ آن باید به درستی کار کند و مراقبِ باشیم تا در کارکردِ آن مشکلی ایجاد نشود اما گاهی تلاطم موج‌های دریا، قایقِ کسب‌و‌کارمان را با چالش‌های جدی و خطرِ غرق شدن روبه‌رو می‌کند؛ پس همانطور که مسائلِ فنی کشتی مهم است باید حواسمان به محیطِ اطراف هم باشد تا اگر دریا آرام و مساعد بود ماهیگیری کنیم و اگر نشانه‌ای از طوفان دیدیم برای شرایط سخت آماده شویم.

در درس‌های قبلی با اجزای کسب و کار آشنا شدیم اما  در این درس می‌خواهیم محیطِ اطراف را بررسی کنیم ، چون روی موفقیت یا شکست آن تاثیر چشم گیری دارد.

تاثیرات متقابل کسب و کار و محیط

در مقاله‌ی تولید چیست؟ نگاهی به تعریف سیستم داشتیم و گفتیم اکثرِ آن‌ها از نوع باز هستند یعنی از محیط تاثیر می‌گیرند (ورودی) و روی آن اثر می‌گذارند (خروجی) و تاکید می‌کنیم که کسب‌و‌کارها نوعی سیستم باز هستند، یعنی شرایط اقتصادی و قوانین و فضای رقابتی و … روی آن‌ها اثر می‌گذارد و خودشان هم با فرهنگ‌سازی و خلق ارزش روی محیط اطراف موثر هستند.

مثلاً در کشورمان، دیجی‌کالا رفتار خرید مردم را به عنوان یک عامل محیطی تحت تاثیر قرار داده یا اسنپ، فرهنگِ حمل‌و‌نقل را تغییر داده و مساله‌ی چانه‌زنی مسافران و رانندگان را حل کرده است (تاثیر روی محیط) اما وضعیت اقتصادی مردم و قوانین جاری در کاهش یا افزایش فروش آن‌ها تاثیر مستقیم دارد (تاثیر محیط).

در این مثال تاثیرِ وضعیت اقتصادی روشن است چون اوضاعِ مالی مردم با تقاضا نسبتِ مستقیم دارد اما برای مساله‌ی قانون می‌توانیم به طرح ترافیک اشاره کنیم که اگر حذف شود، بخشی از مشتریان اسنپ، ترجیح می‌دهند که از خودروی شخصی برای سفرهای درون‌شهری استفاده کنند.

 برای درک روابط دو سویه‌ی کسب و کار و محیط، می‌توانیم از انسان‌ها شروع کنیم که از یک سو در سوانح طبیعی کشته می‌شوند یا تحتِ تاثیرِ شرایط نامناسب اقتصادی به اهدافشان نمی‌رسند و از سوی دیگر تاثیرِ افرادی مثلِ فروید، اینشتین، استیو جابز و هیتلر روی دنیایِ اطراف غیر قابل انکار است.

چگونگی تحلیل محیط کسب و کار

همان‌طور که گفتیم در این درس می‌خواهیم محیط کسب و کار را تحلیل کنیم و مثل همیشه دو راهکار داریم:


از تجربیات شخصی استفاده کنیم که ممکن است همه‌جانبه نباشند و بخشی از تاثیرات را ارزیابی نکنیم.


از تکنیک‌هایی استفاده کنیم که محققان معرفی کرده‌اند و کارایی آن‌ها توسط بسیاری از متخصصان تایید شده است.

قاعدتاً انتخابِ ما راهکار دوم است، اما قبل از بررسی تکنیک‌ها باید در موردِ یک پیش‌نیاز صحبت کنیم:

محیط کسب و کار وسیع است و روش‌هایی که می‌گوییم، امکانِ بررسی کامل آن را ندارند، پس آن را به دو محیطِ کوچک (یا محیطِ نزدیک) و محیطِ بزرگ (یا محیط دور) تقسیم و هر کدام را جداگانه، با تکنیکِ مناسب، تحلیل می‌کنیم تا نهایتاً تمام محیط کسب و کار بررسی شود.

تقسیم‌بندی محیط به دو بخش کوچک و کلان

گفتیم که برای استفاده از تکنیک‌های تحلیلی باید محیط کسب و کار را به دو بخش کوچک و بزرگ تقسیم کنیم که در تصویر زیر نشان داده شده است:

انواع محیط کسب و کار

محیط کوچک مستقیماً با کسب و کار ارتباط دارد، مثلِ تامین‌کنندگان و بازار و همکاران و … و همین محیط کوچک بخشی از محیط بزرگ‌تر است و از آن تاثیر می‌‌گیرد، یعنی محیطِ بزرگ‌تر شاید مستقیماً با کسب و کار در ارتباط نباشد اما چهارچوب‌ها و قواعدِ آن روی کسب و کار اثر می‌گذارد.

مثال‌هایی که از عوامل تاثیرگذار برای محیط کوچک گفتیم (مثل بازار) بنا به تجربیات شخصی و دانسته‌های عمومی بود اما هدف این است که مبتنی بر تکنیک‌های تحلیلی این عوامل را شناسایی کنیم و برای این کار قصد داریم که از تکنیک پنج‌ نیروی رقابتی پورتر برای تحلیل محیطِ نزدیک و از تکنیک پستل برای تحلیل محیط دور استفاده کنیم.

تحلیل محیط کسب و کار دور و نزدیک با روش پستل (PESTEL) و نیروهای رقابتی پورتر (پنج نیروی رقابتی Porter)


این تکنیک‌ها را انتخاب کردیم چون متداول و شناخته‌شده هستند اما شما می‌توانید از سایر روش‌های تحلیل محیط کسب و کار یا تجربیات شخصی خودتان استفاده کنید.

تحلیل محیط کسب و کار با نیروهای پورتر (برای محیط نزدیک)

نام‌های دیگر این تکنیک: پنج نیروی رقابتی پورتر، نیروهای رقابتی پورتر، نیروهای پنجگانه پورتر

معادل انگلیسی این تکنیک: Porter’s Five Forces

تکنیک نیروهای پورتر در حقیقت برای تحلیل صنعت استفاده می‌شود و عواملی را بررسی می‌کند که مستقیماً روی کسب و کار اثر می‌گذارند و به همین علت برای تحلیل محیط نزدیک قابل استفاده است.

آقای پورتر اعتقاد داشت که برای بررسی سودآوری یک صنعت باید نگاه رقابتی داشته باشیم و هر چقدر رقابت در آن صنعت شدیدتر باشد، حاشیه‌ی سودِ کسب و کارهای فعال در آن صنعت (و به تبعِ آن جذابیت صنعت) کمتر می‌شود، پس با استفاده از تکنیک نیروهای پورتر، تاثیرِ محیط نزدیک روی سودآوری کسب و کار را بررسی می‌کنیم.

احتمالاً این سوال برای شما پیش آمده که منظور از نیروها در نام‌گذاری این تکنیک چیست؟ پورتر در کتابِ Competitive Strategy عنوان کرده است که پنج عامل در میزان رقابتی بودنِ یک صنعت موثرند و آن‌ها را نیروهای رقابتی نام‌گذاری می‌کند که در این درس، همان عوامل تاثیرگذار محیط نزدیک روی کسب‌و‌کار هستند.

ارزیابی و تحلیل محیط کسب و کار نزدیک با پنج نیروی رقابتی پورتر (Porter)

شاید یک کسب و کار از درون قدرتمند و کارآمد است، اما زمانی موفق می‌شود که محیط اطراف و صنعت، پتانسیل سودآوری داشته باشد که از نگاهِ پورتر به رقابتی بودنِ آن وابسته است؛ همان‌طور که در تصویر می‌بینید این رقابت با تامین‌کنندگان (مواد اولیه، قطعات، تجهیزات و …) و مشتریان هم وجود دارد و محدود به کسب‌و‌کارها و محصولات مشابه نمی‌شود و به عبارتی پورتر عوامل تاثیرگذار محیط نزدیک روی کسب و کار را شناسایی کرده است اما به آن‌ها نگاه رقابتی دارد.

برای آن‌که کاملاً مساله را بفهمیم از یک تعبیر پرحاشیه، اشتباه،‌ غیراصولی اما مفید استفاده می‌کنیم که حتی اگر نگاه رقابتی پورتر را قبول نداشته باشیم، باز هم عواملی که شناسایی کرده برای ارزیابی محیط نزدیک قابل استفاده هستند.

در ادامه با این عوامل، یا نیروهای رقابتی پورتر، آشنا می‌شویم.

نیروی رقبای موجود

 نیروهای پورتر

رقبای فعلی، کسب و کارهایی هستند که وجود دارند و محصولات یا خدمات مشابهی را در بازارهای مشترک عرضه می‌کنند، مثلاً اسنپ و تپسی ارائه‌دهندگان خدمات مشابه به مشتریان یکسان هستند و رقیب هم محسوب می‌شوند اما اگر در استان‌های مختلفی فعالیت می‌کردند، رقابتی وجود نداشت.

اگر در یک بازار مشخص، نسبت تقاضا به عرضه بیشتر باشد اصولاً کسب‌و‌کارها نیازی به رقابت ندارند چون هر محصول و خدمتی که ارائه می‌کنند به سادگی فروخته می‌شود، اما معمولاً چنین شرایط ایده‌آلی حاکم نیست و میان فعالان یک صنعت رقابت شکل می‌گیرد که در بحث تحلیل محیط کسب و کار به‌عنوان یک پارامتر منفی ارزیابی می‌شود، از نظرِ پورتر بعضی از مهم‌ترین عواملی که روی شدت رقابتِ کسب و کارها اثر می‌گذارند عبارتند از:


هزینه‌ی ثابت زیاد

در درس‌های قبلی گفتیم که هزینه‌های ثابت ربطی به میزان تولید یا ارائه‌ی خدمات ندارند، پس وقتی هزینه‌های ثابت زیاد است باید حجم تولید یا ارائه‌ی خدمات زیاد شود تا نسبت سود به هزینه‌های ثابت به حدّ توجیه‌پذیر برسد و در این حالت با حجم زیادی از عرضه رو‌به‌رو می‌شویم که با توجه به تقاضایِ محدود، رقابتِ کسب‌و‌کارها برای تصاحبِ سهم بیشتر، شدت خواهد گرفت.


تعدادِ رقبا

این مورد کاملاً روشن و آشکار است و به توضیح خاصی نیاز ندارد؛ هر چقدر تعداد رقبا بیشتر باشد فضای رقابتی شدیدتری حاکم می‌شود.


تنوع محصولات

اگر محصولات و خدمات چند کسب‌و‌کار (فعالان یک صنعت) کاملاً شبیه هم باشد (مثلاً عرضه‌کنندگان سنگِ آهن، شمش طلا، مواد شیمیایی با فرمول مشخص و …)‌ انتخاب مشتریان بر مبنای ویژگی‌ها و کیفیت محصولات نیست و صرفاً به قیمت توجه می‌کنند، پس کسب‌وکارها برای کاهش قیمت رقابت می‌کنند که یک پارامتر منفی در محیط کسب و کار است.


هزینه‌های خروج

منظور از هزینه‌های خروج، ضرر و زیانی است که کسب و کارها با توقف یا تغییر نوع فعالیت، متحمل می‌شوند و اگر ماهیت کسب‌و‌کارهای یک صنعت به‌گونه‌ای باشد که هزینه‌ی خروج زیادی داشته باشند، ترجیح می‌دهند تا حد امکان در میدان رقابت بمانند و فضای رقابتی شدیدتری به‌وجود می‌آید.


 نرخ رشد بازار

کسب‌و‌کارها به مرور رشد می‌کنند و تازه‌واردانی هم به آن صنعت اضافه می‌شوند تا میزان عرضه رشد کند اما اگر رشد بازار (تقاضا) آهسته‌تر باشد، با بر هم خوردن معادله‌ی عرضه و تقاضا، کسب‌وکارها به ناچار باید برای تصاحب سهم بیشتر رقابت کنند.

نیروی خریداران

 نیروهای پورتر

خریداران یکی از مهم‌ترین بخش‌های محیط کسب و کار هستند که قبلاً در موردِ نیازها و خواسته‌هایشان صحبت کردیم اما این‌جا بدون در نظر گرفتنِ ارزش‌های پیشنهادی و صرفاً به عنوان یک عامل محیطی بررسی می‌شوند.


فراموش نکنید که تکنیک پورتر صرفاً برای تحلیل محیط کسب و کار است، اما ارزش‌های پیشنهادی درون سیستمِ کسب و کار تعریف می‌شوند و در حیطه‌ی بررسی‌های این تکنیک قرار ندارند.

همان‌طور که گفتیم، نگاه پورتر به مسائل از جنس رقابت است و بر همین مبنا در مورد تعاملاتِ کسب‌و‌کار با خریداران و تامین‌کنندگان از کلمه‌ی چانه‌زنی استفاده می‌کند و به اعتقادِ او با افزایش قدرت چانه‌زنی آن‌ها، حاشیه‌ی سود کسب و کار کمتر می‌شود.

در ادامه چند نمونه از عواملِ موثر روی قدرت چانه زنی خریداران را بررسی می‌کنیم:


 نسبت تقاضا به عرضه

اگر عرضه بیشتر از تقاضا باشد، مشتریان قدرتِ چانه‌زنی بیشتری دارند و کسب‌و‌کار مجبور است برای بقای خود تا حد زیادی مطابق خواسته‌ی آن‌ها رفتار کند؛ مثلاً در خصوص بعضی محصولات کشاوری با توجه به عرضه‌ی زیاد، بنک‌داران سلطه‌ی زیادی دارند و کشاورزان مجبور می‌شوند با حاشیه‌ی سود بسیار پایین برای فروش محصولاتشان اقدام کنند.


حجمِ خرید

بعضی محصولات حاشیه‌ی سود کمی برای تامین‌کنندگان یا تولیدکنندگان دارد و زمانی سودآور هستند که در حجمِ زیاد فروخته شوند، در این حالت قدرتِ چانه‌زنی خریداران زیاد است چون اولاً فروش دیرهنگام محصولات شامل هزینه‌های انبارداری و خوابِ سرمایه می‌شود و دوماً تعداد محدودی از مشتریان، توانایی خرید عمده دارند.


 هزینه‌ی جایگزین کردن برای مشتریان

منظور از جایگزین کردن آن است که مشتری تصمیم بگیرد به جایِ محصولات و خدمات فعلی، از محصولات یا خدمات کسب‌و‌کار دیگری استفاده کند، مثلاً سیم‌کارت فعلی را کنارگذاشته و از اپراتور دیگری استفاده کند، و اگر هزینه‌ی این کار کم باشد، قدرتِ چانه‌زنی بیشتری خواهد داشت؛ مثلاً کارگاهی که سوله‌ اجاره کرده است باید هزینه‌ی زیادی برای تعویض آن پرداخت کند چون شامل هزینه‌های حمل و نقلِ تجهیزات، راه‌اندازی مجدد و … است و بخشی از مشتریان سابق خود را از دست می‌دهد اما هزینه‌ی جایگزین کردن یک رستوران معمولاً قابل توجه نیست. (به جز هزینه‌های عاطفی و احساسی)


میزان دسترسی خریدار به محصولاتِ دیگر

روشن است که هر چقدر گزینه‌های بیشتری پیش‌ِ روی مشتریان باشد، قدرت چانه‌زنی بیشتری خواهد داشت.


آگاهی مشتریان

وقتی مشتریان، محصول یا خدمت را می‌شناسند قدرت چانه‌زنی بیشتری دارند چون نقاطِ ضعف آن را شناسایی می‌کنند، ملاک‌های قیمت‌گذاری را می‌دانند، محصولاتِ جایگزین را می‌شناسند و … اما عدمِ آگاهی مشتریان باعث می‌شود که کسب و کار، قدرت مانور بیشتری داشته باشد مثلاً مشتریان عادی معمولاً در مورد قیمت دارو چانه‌زنی نمی‌کنند.


حساسیت مشتریان به قیمت

زمانی که طیفِ محصولات موجود در بازار از نظر کیفیت و ویژگی‌ها یکسان هستند، مشتریان حساسیت بیشتری نسبت به قیمت دارند چون تنها ملاک مقایسه است (مثل سنگ آهک)، از طرفی بعضی محصولات مصرفی هستند و مشتریان به دفعات برای آن هزینه می‌کنند (مثل میوه و مرغ و گوشت) که باعث می‌شود به قیمت‌ها توجهِ ویژه‌ای داشته باشند؛ البته گاهی هم بازار تحت تاثیر شرایط اقتصادی روی قیمت‌ها حساسیت زیادی نشان می‌دهد و چانه‌زنی می‌کند.

نیروی تازه‌واردان

 نیروهای پورتر

یکی از ملاک‌های تحلیل محیط کسب و کار، بررسی رقبای جدید است که گاهی حرفی برای گفتن ندارند اما در مواردی با سرمایه هنگفت و روش‌های خلاقانه و تکنولوژی‌های جدید سهم قدیمی‌ترها را تصاحب می‌کنند و یک خطر جدی محسوب می‌شوند، ضمناً از این نکته نباید غافل شویم که ورودِ تعداد زیادی کسب‌و‌کار کوچک و معمولی هم برای بزرگ‌ترها و قدیمی‌ترهای صنعت خطرناک باشد.

ملاک ارزیابی در این بخش،  احتمالِ ورود رقبای جدید است که چند نمونه از عواملِ کاهنده‌ی آن را در ادامه یررسی می‌کنیم:


نیاز به سرمایه‌ی اولیه‌ قابل توجه

راه‌اندازی بعضی کسب‌و‌کارها به هزینه‌ی اولیه زیادی نیاز دارد که باعث می‌شود بسیاری از سرمایه‌گذاران ضعیف و متوسط، قدرتِ ورود به آن حوزه را نداشته باشند و نمونه‌ی بارز آن صنایع خودروسازی یا مخابرات است.


نیاز به مقیاس بزرگ برای سودآوری

در بعضی کسب‌و‌کارها با توجه به بالا بودن هزینه‌های ثابت یا پایین بودن حاشیه‌ی سود، سودآوری زمانی امکان‌پذیر است که تولید یا ارائه‌ی خدمات در مقیاس بزرگ انجام شود و با وجودِ این‌که می‌توانند در مقیاس کوچک راه‌اندازی شوند اما سودآور نیست (مثل نیروگاه) و به همین علت تعداد زیادی از سرمایه‌گذاران کوچک و متوسط از ورود به این صنایع اجتناب می‌کنند.


محدودیت دسترسی به کانال‌های توزیع

برای رسیدن محصولات و خدمات به مشتریان از کانال‌های توزیع استفاده می‌شود که گاهی دسترسی به آن‌ها دشوار است، یعنی خیلی از سرمایه‌گذاران برای توزیعِ محصولشان راهکارِ مناسبی پیدا نمی‌کنند و به  آن صنعت یا بخشِ بازار وارد نمی‌شوند؛ مثل صادرات فرش به آمریکای جنوبی.


محدودیت دسترسی به منابع کلیدی

بعضی کسب‌وکارها به منابعی وابسته هستند که دسترسی به آن‌ها دشوار است یا هزینه‌ی زیادی دارد و باعث می‌شود که خطر تازه‌واردان به حداقل برسد، مثلاً ساخت تجهیزات پیچیده‌ی آزمایشگاهی به دانش فنی نیاز دارد یا ایجاد یک موتور جست‌و‌جو (شبیه گوگل) نیازمند بانک اطلاعاتی است که در اختیار بیشتر سرمایه‌گذاران نیست.


هزینه‌ی خروج قابل توجه

یکی از پارامترهای ریسک، هزینه‌ی خروج قابل توجه است که از جذابیت آن صنعت کاسته و احتمال ورود رقبای جدید را کم می‌کند.


مجوزها

شرایط اخذِ بعضی مجوزها دشوار است و بیشتر افراد واجد شرایط نیستند.


 جو منفی علیه تازه‌واردان

گاهی فعالان یک صنعت به شدت در برابر تازه‌واردها موضع‌گیری می‌کنند و از طریق تبانی با تامین‌کنندگان یا عاملانِ توزیع یا استفاده از استراتژی‌های کاهش قیمت آن‌ها را تحت فشار قرار می‌دهند؛ در چنین شرایطی سرمایه‌گذاران ترجیح می‌دهند که حتی‌المقدور به آن صنعت وارد نشوند.

نیروی محصولات و خدمات جایگزین

 نیروهای پورتر

محصولات و خدمات جایگزین به مواردی گفته می‌شود که نیازهای مشابهی را برطرف می‌کنند، مثلاً قطار و اتوبوس هر دو برای حمل و نقل استفاده می‌شوند و اگر مشتری در خرید بلیط قطار با مشکل مواجه شود می‌تواند به سادگی‌ از روشِ جایگزین آن، یعنی حمل و نقل جاده‌ای استفاده کند.

توجه کنید که موضوع محصولات و خدمات مشابه را در قسمت رقبای فعلی بررسی کردیم و این‌جا از محصولات و خدماتی حرف می‌زنیم که ماهیت کاملاً متفاوتی دارند اما می‌توانند جایگزین هم باشند، مثلاً اسنپ و تپسی یا نت برگ و تخفیفان ماهیت مشابهی دارند و بحثِ جایگزینی در مورد آن‌ها مطرح نمی‌شود.

پورتر اعتقاد دارد که هر چقدر جایگزین‌های بیشتری برای محصولات و خدمات یک صنعت وجود داشته باشد از جذابیت و سودآوری آن کاسته می‌شود، یعنی یکی از عوامل موثر محیط کسب و کار آن است که برای محصولات و خدمات ما جایگزین وجود داشته باشد.

نیروی تامین‌کنندگان

 نیروهای پورتر

به شرکت‌ها و سازمان‌ها و افرادی که محصولات یا خدماتشان بخشی از ورودی کسب‌وکار است تامین‌کننده گفته می‌شود، مثلاً فروشندگان مواد اولیه و‌ تجهیزات و قطعات، کارگاه‌های قطعه‌سازی، شرکت‌های مهندسی و … همگی بخشی از ورودی سایر شرکت‌ها یا کارخانجات را تامین می‌کنند.

در ارتباط با تامین‌کنندگان، کسب‌وکار در مقام خریدار است و قواعدی که در مورد چانه‌زنی خریداران گفتیم روی آن مصداق خواهد داشت، از طرفی این قاعده هم برقرار است که با افزایش قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان از سودآوری صنعت کاسته می‌شود و یک فاکتور منفی در تحلیل محیط کسب و کار است.

در ادامه چند نمونه از موارد تاثیرگذار در چانه‌زنی تامین‌کنندگان را بررسی می‌کنیم:


تعداد تامین‌کنندگان (در بخش خریداران بررسی شد)


هزینه‌ی جایگزینی (در بخش خریداران بررسی شد)


نداشتن قابلیت جایگزینی (در بخش محصولات و خدمات جایگزین بررسی شد)


تبدیل تامین‌کنندگان به رقبای جدید

اگر حاشیه‌ی سود یک کسب و کار زیاد باشد، ممکن است تامین‌کنندگان تصمیم بگیرند که فعالیت خود را توسعه داده و برای عرضه‌ی محصولات و خدمات مشابه اقدام کنند که این موضوع را می‌توانیم در چهارچوب رقبای جدید مورد ارزیابی قرار دهیم.


هزینه‌ی زیاد اقلام تامین شده به نسبت هزینه کل

اگر بخش زیادی از ارزش محصول به‌واسطه‌ی تامین‌کنندگان باشد، تامین‌کنندگان قدرتِ چانه‌زنی بسیار زیادی دارند و حاشیه‌ی سود کسب‌و‌کار شدیداً تحت تاثیر قرار می‌گیرد مثلاً در واحد بسته‌بندی خاویار (به فرض اینکه فقط بسته‌بندی می‌کند) بیشترین حاشیه سود برای تامین‌کننده است چون ارزشِ افزوده‌ای ایجاد شده در واحد بسته‌بندی به نسبت ارزشِ ماده‌ی تامین شده ناچیز است.

تحلیل محیط دور (بزرگ یا کلان) با روش پستل

معادل انگلیسی این تکنیک: PESTEL یا PESTLE

برای تحلیل محیط دور (بزرگ یا کلان) از تکنیک پستل استفاده می‌کنیم که بسیار شناخته شده است و پیشنهاد می‌کند که شش عامل سیاست، اقتصاد، جامعه، تکنولوژی، محیط زیست و چهارچوب‌های قانونی را به عنوان عوامل محیطی در نظر بگیریم و تاثیرشان روی کسب و کار را بررسی کنیم.

دقت کنید که در این تکنیک، فرمول مشخصی برای ارزیابی این عوامل معرفی نمی‌شود و دقت آن وابسته به دانش و تجربه‌ی تحلیل‌گران است و برای یک تحلیلِ دقیق معمولاً به مجموعه‌ای از صاحب نظران حوزه‌های سیاسی و اقتصادی و اجتماعی و … نیاز داریم اما به‌صورت انفرادی و غیرتخصصی هم می‌توانیم  با شناخت این عوامل می‌توانیم به محیط کسب و کار نگاه دقیق‌تری داشته باشیم.

در تصویر زیر شش حوزه‌ی پیشنهادی مدل PESTEL را مشاهده می‌کنید که جزو عوامل محیط دور هستند:

روش تحلیل پستل (PESTEL یا PESTLE) برای تحلیل محیط دور کسب و کار

در ادامه با نحوه‌ی بررسی هر یک از این عوامل شش‌گانه آشنا می‌شویم.

عوامل سیاسی

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Political Factors

همان‌طور که گفتیم برای تحلیل دقیقِ اوضاع سیاسی و تحولات دولت و مجلس و … به یک تحلیل‌گر سیاسی نیاز داریم اما خودمان هم می‌توانیم با استفاده از روزنامه‌ها و خبرگزاری‌ها و صفحات اجتماعی مرتبط و  … از مسائل سیاسی تاثیرگذار مطالع باشیم و با پیش‌بینی تغییرات از منافع بیشتری برخوردار شویم یا از ضرر جلوگیری کنیم.

مثلاً تنش‌های منطقه‌ای، سیاست‌های دولت در روابط بین‌الملل، امضای تفاهم‌نامه‌ها و … روی فعالیت‌های بازرگانی موثر است و می‌تواند چنین اثراتی داشته باشد:

  • فراهم شدن فرصت‌های جدید صادراتی و توسعه‌ی بازار
  • محدود شدنِ صادرات و کوچک شدن بازار
  • تسهیل واردات و تامین کم‌هزینه و با کیفیت مواد اولیه و قطعات مصرفی و تجهیزات از مبادی جدید وارداتی
  • تسهیل واردات و ورود کالاهای خارجی و کاهش سهم کسب‌وکارهای بومی از بازار
  • محدود شدن واردات و چالش در تامین مواد اولیه یا قطعات مصرفی که قبلاً از مبادی وارداتی تامین‌ می‌شدند
  • محدود شدن واردات و حذف کالاهای مشابه خارجی از بازار و به تبعِ آن افزایش سود نولیدکنندگان داخلی

پس پیش‌بینی روابط دو کشور کمک می‌کند که برای استفاده از فرصت‌ها یا اجتناب از تهدید‌ها آماده باشیم، اما ده‌ها و صدها فاکتور سیاسی دیگر مثل اولویت‌‌بندی‌ها و رویکردهای دولت‌ و مجلس، سیاست‌های حمایتی، برنامه‌های توسعه‌ی شهرها و استان‌ها و …  وجود دارد که به نوعی روی کسب‌وکارمان اثر می‌گذارد.


هر یک از عوامل شش‌گانه‌ی محیط کسب و کار علاوه بر محیطِ کوچک روی خودشان هم اثر می‌گذارند مثلاً عوامل سیاسی روی حوزه‌های اقتصادی و اجتماعی و قانون تاثیر مستقیم دارند.

عوامل اقتصادی

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Economic Factors

در این بخش، حوزه‌ی اقتصادی محیط کسب و کار ارزیابی می‌شود که بخشی از آن را می‌توانیم با دانسته‌های قبلی و اخبار و تحلیل‌های اقتصادی درک کنیم و بررسی عمیق‌تر آن به تئوری‌ها و روش‌های علم اقتصاد نیاز دارد، مثلاً  اخبار و گزارش‌های زیادی از وضعیت کنونی و پیش‌بینی آینده‌ی نرخِ تورّم، رکود، بیکاری، رشدِ صنعت، رشدِ بازار و …  منتشر می‌شود که درک تاثیرات‌شان دشوار نیست اما پیش‌بینی میزانِ تقاضای بخش‌های بازار را نمی‌توانیم با تجربیات غیرتخصصی و روزنامه و مجله به نتیجه برسانیم.

عوامل اجتماعی

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Social Factors

فارغ از موضوعِ تحلیل محیط کسب و کار، برای طراحی ارزش پیشنهادی و بخش‌بندی مشتریان هم به تحلیل‌های اجتماعی نیاز داشتیم تا رفتارِ خرید مشتریان را بررسی کنیم و متناسب با سلایق و خواسته‌ها و نیازهایشان (که تا حد زیادی از مسائل اجتماعی تاثیر می‌گیرند) ارزش مناسبی در اختیارشان قرار دهیم؛ پس چندان با عوامل اجتماعی بیگانه نیستیم و می‌دانیم که الگوی مصرف و رفتار خریدِ مشتریان تا حد زیادی تابع تغییرات فرهنگی، عادت‌ها و مطالبات مردم است، همچنین بعضی گزارش‌های آماری در خصوصِ نسبت جمعیت آقایان و خانم‌ها، دانشجویان، کارمندان، ازدواج و طلاق و … می‌تواند در تصمیم‌گیری‌ها موثر باشد و به تخمینِ اندازه‌ی بخش‌های بازار کمک کند.

عوامل تکنولوژی

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Technology Factors

ارائه‌دهندگان خدمات و تولیدکنندگان از بستر تکنولوژزی برای خدمت‌رسانی و تولید استفاده می‌کنند و این بستر روی عواملِ زیادی تاثیر دارد که مهم‌ترین نمونه‌های آن عبارتند از:

  • ظرفیت تولید یا ارائه‌ی خدمات
  • کیفیت محصولات یا خدمات
  • سرعت توزیع محصولات یا ارائه‌ی خدمات
  • هزینه‌ی تولید یا خدمات‌رسانی
  • میزان دسترسی به بخش‌بندی مشتریان
  • میزان ارزشمندی محصولات و خدمات

آگاهی از تکنولوژی‌های موجود و روش‌های دستیابی به آن‌ها می‌تواند برای ارتقای هر کدام از این موارد مفید باشد و عدم آگاهی باعث می‌شود که کسب‌و‌کار با عقب‌افتادگیِ تکنولوژیک از رقبای خود جا بماند و حرفی برای گفتن نداشته باشد، همچنین پیش‌بینی تغییرات این حوزه در برنامه‌های توسعه و تدوین راهبردها نقش موثری خواهد داشت.

عوامل محیط زیست

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Environmental Factors

شاید در نگاهِ اول بررسی محیط زیست یک اقدام نمادین باشد اما پس از خواندن مثال‌های زیر متوجه می‌شوید که نقش آن کمتر از سایر عوامل نیست:

  • آلودگی هوای تهران به‌عنوان یک اثر زیست محیطی می‌تواند نقطه‌ی شروع بعضی کسب‌و‌کارها باشد اما هوای تهران همیشه آلوده نیست و باید درک درستی از میزان آلودگی در بازه‌های زمانی مختلف وجود داشته باشد.
  • یک شرکت حمل و نقل جاده‌ای یا دریایی باید از مطالعات زیست محیطی برای انتخاب مسیرهای پرسود  استفاده کند و شرایطی مثل خشکسالی در این انتخاب موثر است.
  • مسائل زیست محیطی باعث ایجاد محدودیت های قانونی می‌شوند که معمولاً پیش‌بینی آن‌ها با تمرکز روی عوامل قانونی ممکن نیست و به تحلیل‌های زیست محیطی نیاز دارند، مثلِ ممنوعیت قطع درختان، ممنوعیت واردات خودروهای آلاینده، قوانین استقرار واحدهای تولیدی و …

مسائل زیست محیطی روی عوامل اجتماعی هم اثر می‌گذارد و رفتارها و سلیقه‌های مردم را تغییر می‌دهد، مثلاٌ انسان‌های امروزی علاقه‌ای به استفاده از پوست حیوانات ندازند و در برابر محصولات و خدماتی که به محیط زیست آسیب می‌رساند عکس‌العمل‌های شدیدی نشان می‌دهند.

در یک ارزیابی سطحی، تولیدکنندگان باید به موارد زیر توجه کنند:

  • میزان آلایندگی محصولات و قابلیت بازیافت
  • میزان آلاینده بودن فرآیند تولید
  • احتمال وضع محدودیت‌های جدید و محرومیت از منابعی مثل چوب، خاک و …
  • تاثیر عوامل زیست‌محیطی مثل آب‌و‌هوا روی لوجستیک و تقاضای بازار

عوامل قانونی

 عوامل محیطی PESTEL

معادل انگلیسی: Legal Factors

اصولاً چهارچوب و ساختار یک کسب‌و‌کار و روابط آن با محیطِ‌ اطراف بر پایه‌ی قوانین است و تغییر آن‌ها به شدت روی سود و زیان کسب‌و‌کارها تاثیر می‌گذارد، مثلاً تسهیل فرآیند اخذ مجوز به شدت رقابتی بودن صنعت دامن می‌زند یا اجباری شدن استاندارد برای یک محصول باعث می‌شود که تولیدکننده به تجهیزات جدیدی نیاز داشته باشد و به این موارد می‌توانیم تغییرِ تعرفه‌های بازرگانی و قوانین مالیات، تجارت، بازرگانی، استخدام و … را اضافه کنیم.

گاهی اطلاع از تغییراتِ آینده‌ی قانون سبب می‌شود که یک کسب‌وکار متوسط در صنعتِ خود پیشتاز شود، چون بسیاری از رقبا به علت مواجهه‌ی ناگهانی با تغییرات به زمان برای هماهنگ شدن نیاز دارند و این فرصت طلایی برای سازمانی خواهد بود که از قبل خود را با شرایط جدید هماهنگ کرده است.

با وجود این‌که پیش‌بینی تغییرات قانونی امکان‌پذیر است و نشانه‌های قبلی دارد اما توجه دائمی به آن‌ها هزینه‌ی زیادی دارد و معمولاً انجمن‌ها و اصناف چنین موضوعاتی را پیگیری کرده و به اطلاع کسب‌وکارها می‌رسانند.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

شما در حال خواندن درس ارزش از نگاه مشتری در دوره‌ی راهنمای مدل تجاری هستید.

ارزش مشتری یا ارزش‌های مصرفی را در این مقاله یاد می‌گیرید

همه‌ی ما این جمله را بارها گفتیم و شنیدیم که فلان محصول ارزشِ‌ خریدن ندارد و در طرفِ دیگر این ماجرا تولیدکننده‌ای هست که مشتریان برای محصولاتش ارزشی قائل نمی‌شوند!

آیا او عمداً محصولی را عرضه کرده تا شکست بخورد؟ 

قطعاً این‌طور نیست! دقیقاً یکی از مهم‌ترین مشکلات در طراحی یا انتخاب ارزشِ پیشنهادی این است که نمی‌دانیم یک ارزش از نگاه مشتری چه شکل و شمایلی دارد؟ و به عبارتی مشتریان بر مبنای چه محاسباتی ارزش‌گذاری و قضاوت می‌کنند؟

البته کیفیت و قیمت و زیبایی و … همه‌ی این پارامترها اهمیت زیادی دارند و در ارزشمند تلقی شدنِ محصولاتمان اثر می‌گذارند؛‌ اما در کنارِ این المان‌ها در این درس روی مکانیزمِ ارزش‌گذاری محصولات و خدمات از جانبِ مشتریان تمرکز می‌کنیم که یکی از مهم‌ترین پیش‌نیازها برای طراحیِ ارزشِ پیشنهادی است.

ارزش چیست ؟‍

قبل از آن‌که بخواهیم در موردِ ارزش از نگاه مشتری صحبت کنیم باید مفهومِ ارزش را فهمیده باشیم، اما مواجه‌ی ناگهانی با آن ابهام‌برانگیز است چون شاملِ طیفِ وسیعی از نظرات و طبقه‌بندی‌های مختلف می‌شود؛ پس ابتدا از مکالمه‌ی زیر شروع می‌کنیم:

– ارزش رابطه‌ی ما بالاتر از این حرف‌هاست که با تلنگری از هم بپاشد (ارزش عاطفی)

– اما رفتارت نشان می‌دهد که برای تو هیچ ارزشی ندارم (ارزش انسانی)

– شاید چون بیش از حد به ارزش‌های اخلاقی پایبند هستم و صادقانه حرف می‌زنم (ارزش اخلاقی)

– صادقانه حرف نزدی! گفتی ارزشِ خانه‌ای که فروختیم کمتر از این حرف‌هاست (ارزش اقتصادی)

– نگفتم کمتر است! گفتم با پول آن کار جدیدی را شروع می‌کنیم که ارزش زیادی برای آینده‌مان دارد (ارزش استراتژیک)

در همین مکالمه‌ی کوتاه می‌بینیم که ارزش در کاربردها و معانی مختلفی استفاده می‌شود که تنها به بخشِ کوچکی از معانی گسترده‌ی آن اشاره می‌کند، پس رسیدن به یک تعریفِ جامع و مفید کارِ آسانی نیست.

در دیکشنری مریام وبستر، تمامِ مواردِ زیر در تعریفِ کلمه‌ی Value‌ یا ارزش ارائه‌ شده‌اند:

۱- قیمت اجناس در بازار

۲- آن چیزی که در ازای مبادله‌ی کالا، خدمت یا پول به‌صورت عادلانه یا معادل آن پرداخت شود

۳- بها، اهمیت یا فایده‌ی مربوط به یک چیز

۴- چیزی که ذاتا مطلوب و گران‌بها باشد

۵- یک مقدار عددی که توسط محاسبات یا اندازه‌گیری به دست می‌آید

۶- زمانِ مربوط به یک نتِ موسیقی

۷- میزان روشنایی و تاریکی یک رنگ / ارتباط میان یک جزء از نقاشی با اجزای دیگر از نظر روشنایی و تاریکی

۸- بهای اسکناس، سکه یا تمبر

جالب است که با وجود همه‌ی تعاریفِ بالا، هنوز هم اشاره‌ای به معنای ارزش در برنامه‌ریزی استراتژیک، برنامه‌نویسی، ادبیات و … نشده است.

تعریف ارزش از نگاه مشتری


 به اختلافِ میان مزایایی که مشتریان با داشتنِ یک کالا یا خدمت به دست می‌آورد و هزینه‌ای که برای آن پرداخت می‌کند ارزش از نگاه مشتری (Customers Value) گفته می‌شود. 

البته تعاریفِ دیگری هم هست اما شبیهِ عبارتِ بالا توسط بسیاری از صاحب‌نظران مثل فیلنت، اولاگا و چاکور، چانگ  و ویلدت و … مطرح شده است.

تعریف ارزش پیشنهادی از سمتِ مشتری

تا این‌جا مساله ساده است و خیلی هم اختلاف نظری در مورد آن نیست اما از این‌جا به‌بعد دو مساله مطرح می‌شود که محلّ اختلافِ نظر هستند؛ اولاً که داشتنِ یک محصول یا خدمت چه مزایایی می‌تواند داشته باشد (ارزش‌های مصرفی) و دوماً  چه هزینه‌هایی برای داشتن آن پرداخت می‌شود؟

در ادامه سعی می‌کنیم به این سوال جواب دهیم تا به درک مناسبی از مفهومِ ارزش از نگاه مشتری برسیم.

ارزش‌های مصرفی کدامند؟

ارزش‌های مصرفی همان‌ مزایایی هستند که مشتری با داشتنِ یک محصول یا خدمت به دست‌ می‌آورد و برای بررسی آن‌ها از یک مثال شروع می‌کنیم:

ساعت رولکس کارایی عجیب و غریبی ندارد اما گران است و مشخصاً کسی که آن را می‌خرد به دنبالِ آگاهی از زمان (به‌عنوان کارکردِ اصلی ساعت) نیست، بلکه شاید دنبالِ کسبِ موقعیت اجتماعی یا تاثیرگذاری روی اطرافیان است؛ پس لزوماً مزایای یک محصول برای مشتریان، یا همان ارزش‌های مصرفی، شاملِ عملکرد و کیفیت و زیبایی آن نمی‌شود و مواردی مانند خودنمایی و تجمل‌گرایی و … تاثیرگذارند.

در نگاهِ اول نیازهای مشتریان مبهم و پراکنده و غیرقابلِ بررسی به نظر می‌رسند اما نظریه‌های مختلفی برای طبقه‌بندی آن‌ها ارائه شده است که به درکِ مساله کمک می‌کنند؛ مثلاً در سال ۱۹۹۱ چند محقق به نام‌های دادز، مونروئه و گروال، تمام ارزش‌های مصرفی را به دو دسته‌ی ارزش خرید (Acquisition value) و ارزش مبادله‌ای (Transactional) تقسیم کردند.

برای این درس تصمیم گرفتیم از مدلِ Sheth Newman Groos استفاده کنیم که رایج‌تر است و ارزش از نگاه مشتریان را به خوبی تبیین می‌کند؛ مطابقِ این نظریه، مزایایی که مشتریان با داشتنِ یک محصول به دست می‌آورند به پنج دسته‌ی اصلی تقسیم می‌شوند:

# مزایا یا ارزش‌های عملکردی (Functional Values)

مربوط به عملکردِ اصلی آن محصول یا خدمت هستند، مثلا برای خریدنِ یک خودروی سواری،‌ مواردی مانند حجم موتور، کیفیت قطعات، شتاب و سرعت، فضای داخل ماشین و … با عملکردِ اصلی آن ارتباط مستقیم دارند و مشتری با خریدنِ خودرو از آن‌ها بهره‌مند می‌شود.

# مزایا یا ارزش‌های وابسته به موقعیت (Conditional Values)

ارزش از نگاه مشتریان گاهی به یک موقعیت خاص وابسته می‌شود، مثلاً یک عروسک در روزهای ولنتاین برای مشتریان ارزشِ بیشتری دارد و به این مزیت، ارزشِ وابسته به موقعیت گفته می‌شود.

مثالِ دیگر منقلِ کباب در جاده‌های منتهی به شمال است که شاید در موقعیت‌های دیگر ارزشِ خریدِ ندارد اما در آن شرایط برای مشتریان ارزشمند است.

# مزایا یا ارزش‌های اجتماعی (Social Values)

بعضی محصولات می‌توانند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارند، مثلاً یک کت و شلوار علاوه بر اینکه یک پوشش است (مزیتِ عملکردی) می‌تواند روی موقعیت اجتماعی مشتریان اثر بگذارد.

#مزایا یا ارزش‌های احساسی (Emotional Values)

بخشی از مزایای خریدنِ یک محصول می‌تواند عاطفی یا احساسی باشد، مثلاً نوستالژیک بودن یک محصول می‌تواند یک ارزش از نگاه مشتریان باشد یا خریدنِ دوربین‌های مدار بسته به داشتنِ احساسِ امنیت کمک می‌کنند؛ بخشی زیادی از محصولاتِ برند به واسطه‌ی مزایای احساسی ارزشمند تلقی می‌شوند.

#مزایا و ارزش‌های شناختی (Epistemic Values)

این ارزش‌ها به‌واسطه‌ی نیازهای شناختیِ انسان مثلِ زیبایی‌شناسی، علاقه به دانستن، کنجکاوی و … ایجاد می‌شوند، مثلاً خریدنِ حقِ اشتراکِ مجله می‌تواند برای برخورداری از مزیت آگاهی باشد.

با استناد بر این تقسیم‌بندی، تمامِ مزایایی که مشتریان با خریدِ یک محصول یا خدمت به‌ دست می‌آورند در یکی از این گروه‌های بالا قرار دارد و مجموعِ آن‌ها ارزش کلّی محصول از نگاه مشتریان را مشخص می‌کند:

ارزش‌های مصرفی و مجموع ارزش پیشنهادی که در اختیارِ یک مشتری قرار می‌گیرد

هزینه‌ی داشتنِ یک ارزش از نگاه مشتری

اگر تمام دانشگاه‌های کشور رایگان بود آیا همه ثبت‌نام می‌کردند؟ بعید است!

در نگاهِ اول این اتفاق با رابطه‌ی ارزش از نگاه مشتری در تعارض است چون می‌تواند بدونِ پرداختِ پول، از مزیتِ یادگیری و مدرکِ تحصیلی برخوردار شود اما این‌کار را نمی‌کند، چون   هزینه‌ها همیشه نقدی نیستند .

در این درس برای ارزیابی هزینه‌ی داشتن یک ارزش، از رابطهِ‌ی سلوی (منتشر شده در سال ۲۰۰۷) استفاده کردیم که هزینه‌ها را به‌صورت زیر دسته‌بندی می‌کند:

# هزینه‌های نقدی

مبالغی هستند که مشتری برای داشتنِ یک ارزش پرداخت می‌کند که شاملِ قیمت خرید، اقساط، بیمه، مالیات، هزینه‌ی تعمیرات و نگهداری و … می‌شود.

#هزینه‌ زمانی

مدت زمانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند، مثلاً اخذِ مدرک تحصیلی به چندین سال زمان احتیاج دارد، یا فروشِ خودرو با تحویلِ بلندمدت شامل چنین هزینه‌ای می‌شود.

# هزینه انرژی

زحمت و انرژی و توانی است که مشتریان برای برخورداری از یک ارزش هزینه می‌کنند؛ مثلاً یادگیری یک زبانِ جدید به مطالعه و تمرین نیاز دارد.

#هزینه‌ فکری

داشتن بعضی ارزش‌ها باعثِ خستگی ذهن یا صرف انرژی فکری می‌شوند،‌ مثلاً یاد گرفتنِ طرزِ کار یک دستگاه پیچیده شامل هزینه‌ی فکری خواهد بود.

بر اساس این تقسیم‌بندی، مجموعِ هزینه‌هایی که مشتری برای داشتنِ یک ارزش پرداخت می‌کند عبارت است از:

هزینه‌های یک ارزش پیشنهادی برای مشتری

رابطه‌ی تقاضا با ارزش از نگاه مشتری

در این درس با بررسی ارزش از نگاه مشتری تلاش کردیم که از چهارچوبِ ارائه‌دهندگانِ ارزش خارج شویم و کمی به جای خریدارانِ آن فکر کنیم، چون قطعاً محصولی  که از نظر مشتریان بی‌ارزش است موفق نمی‌شود اما متاسفانه ارزشِ بالای یک محصول هم لزوماً به خرید منتهی نخواهد شد.

در درس‌های بعدی با بررسی موضوعِ نیاز متوجه می‌شویم که ارزش‌های مصرفی مبتنی بر نیازهای مشتریان هستند، اما اولیتِ با محصولاتی است که نیازهای مهم‌تری را ارضا می‌کنند چون مشتریان پول و زمانِ کافی برای ارضای تمامِ نیازهایشان را ندارند و چه بسا گاهی یک محصولِ ارزشمند مبتنی بر نیازهای اصلی مشتریان است ولی قدرتِ خرید آن را ندارند.

ضمناً مشتریان پیش‌گو نیستند که حقایقِ ارزش‌ها را بدانند و بخشِ زیادی از محاسباتشان بر مبنای حدس و گمان است، پس نحوه‌ی معرفی محصول و خدمات در ارزش از نگاه مشتریان اثر می‌گذارد.

پیشنهاد مطالعه برای ارزش‌های مصرفی

در اینترنت و کتاب‌ها به کرّات در موردِ ارزش‌های پیشنهادی نوشته‌اند اما در موردِ ارزش‌های مصرفی و ارزش از نگاه مشتری محتویات کمتری موجود است؛ لینکِ زیر یکی از کامل‌ترین گزارش‌های منتشر شده در موضوعِ ارزش‌های مصرفی است که می‌تواند برای تحقیقاتِ دانشگاهی مفید باشد:

ورود به لینکِ گزارش با موضوع ارزش‌ مصرفی

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *