روان‌شناسی تصمیم‌گیری: تعریف، اهمیت و قلمرو مباحث

(نمونه‌ای از تصمیم‌گیری در  شرایط بحران: ۴۸ سال برای ۲۰۸ ثانیه)

در پانزدهم ژانویه ۲۰۰۹، در روزی سرد و زمستانی، پرواز ۱۵۴۹ یو اس ایرویز با ۱۵۵ سرنشین از فرودگاه لاگاردیا نیویورک به مقصد شارلوت کارولینای شمالی برخاست. چسلی سولنبرگر، خلبان ۵۷ ساله با ۴۲ سال تجربه پرواز، هدایت هواپیما را بر عهده داشت. تنها ۹۰ ثانیه پس از برخاستن، در ارتفاع ۲۸۰۰ پایی، هواپیما با دسته‌ای از غازهای کانادایی برخورد کرد و هر دو موتور آن از کار افتادند.

سولنبرگر به برج مراقبت گزارش داد: «پرواز ۱۵۴۹، ضربه پرنده خورده‌ایم. هر دو موتور را از دست داده‌ایم. به سمت فرودگاه برمی‌گردیم.» در این لحظه، او با پیچیده‌ترین بحران حرفه‌ای خود مواجه شد. مغز او در حالی‌که آدرنالین در خونش جریان داشت، باید تصمیمی حیاتی می‌گرفت.

برج مراقبت پیشنهاد کرد به فرودگاه تترو در نیوجرسی برگردد. اما سولنبرگر در مدت ۲۰۸ ثانیه دریافت که این کار غیرممکن است. هواپیمای ایرباس A۳۲۰ بدون نیروی موتور، به سرعت ارتفاع از دست می‌داد. او محاسبه کرد که نمی‌تواند به هیچ فرودگاهی برسد و اگر تلاش کند، احتمالاً در مناطق مسکونی متراکم نیویورک سقوط خواهد کرد.

در این لحظه بحرانی، سولنبرگر تصمیم گرفت کاری را انجام دهد که در تاریخ هوانوردی تجاری به ندرت با موفقیت انجام شده بود: فرود اضطراری روی آب. او رودخانه هادسون را به عنوان تنها گزینه ممکن انتخاب کرد و به کنترلر ترافیک هوایی گفت: «ما روی هادسون فرود می‌آییم.»

با ارتفاع کم و بدون نیروی موتور، او هواپیما را با دقت به گونه‌ای روی سطح آب نشاند که بدنه هواپیما یکپارچه ماند. تمام ۱۵۵ سرنشین زنده ماندند. قایق‌های اطراف رودخانه به سرعت برای نجات آمدند و آخرین سرنشین تنها ۲۴ دقیقه پس از فرود از هواپیما خارج شد. این رویداد آنقدر خارق‌العاده بود که به «معجزه روی هادسون» معروف شد.

تصمیم‌گیری سولنبرگر را می‌توان بر اساس چندین مکانیسم روان‌شناختی تحلیل کرد:

نخست، سولنبرگر با تمرین‌های مکرر در شبیه‌سازها و تجربه واقعی، توانسته بود مسیرهای عصبی قوی‌تری ایجاد کند که حتی تحت فشار شدید، قابلیت تفکر منطقی او حفظ شود.

دوم، سولنبرگر موفق شد به درستی از تخصص شهودی مبتنی بر الگوشناسی استفاده کند. نظریه «تصمیم‌گیری طبیعی» گری کلاین توضیح می‌دهد که متخصصان با تجربه، موقعیت‌ها را به صورت الگو می‌بینند و به جای مقایسه گزینه‌ها، مستقیماً راه‌حل مناسب را تشخیص می‌دهند. سولنبرگر در کتاب خاطراتش «آخرین پرواز» نوشت: «من به طور ناگهانی دانستم رودخانه تنها گزینه ماست. این یک محاسبه عددی نبود؛ بلکه درک یکپارچه‌ای از کل موقعیت بود».

سوم، سولنبرگر موفق شده بود بر سوگیری اقتدار فائق آید و قضاوت مستقل و کارمدی داشته باشد. وقتی برج مراقبت پیشنهاد کرد به تترو برگردد، سولنبرگر می‌توانست به راحتی تسلیم اقتدار برج شود. سولنبرگر با اطمینان به دانش و تجربه خود، اصرار برج مراقبت را نادیده گرفت. او بعدها گفت: «من در کابین خلبان بودم و می‌دانستم چه می‌توانیم و چه نمی‌توانیم انجام دهیم.»

چهارم، مدیریت منابع کابین و رهبری تحت فشار است. در ثانیه‌های حیاتی، سولنبرگر نه تنها باید تصمیم می‌گرفت، بلکه باید کمک‌خلبان جفری اسکایلز را هدایت می‌کرد و با مهمانداران و مسافران ارتباط برقرار می‌کرد. تحقیقات زاندر و ولف در «مجله روان‌شناسی سازمانی» نشان می‌دهد رهبرانی که در بحران موفق هستند، توانایی تقسیم توجه بین مدیریت منابع انسانی و حل مسأله را دارند. سولنبرگر به اسکایلز گفت: «من هواپیما را می‌گیرم. تو چک‌لیست موتور خاموش را شروع کن.» این تقسیم وظایف هوشمندانه، زمان ارزشمندی را ذخیره کرد.

پس از این حادثه، سولنبرگر به یک قهرمان ملی تبدیل شد. اما او همیشه تأکید می‌کرد موفقیت او نتیجه آموزش مداوم، تجربه، و تمرین برای شرایط غیرمنتظره بوده است. او بعدها گفت: «من ۴۲ سال برای ۲۰۸ ثانیه آماده می‌شدم.»

(نمونه‌ای از یک تصمیم تجاری غلط : حذف کوکاکولای کلاسیک)

در یک روز معمولی سال ۱۹۸۵، گروهی از مدیران ارشد شرکت کوکاکولا در اتاق کنفرانس دفتر مرکزی در آتلانتا جمع شدند تا یکی از سرنوشت‌سازترین تصمیم‌های تاریخ کسب‌وکار را بگیرند: تغییر فرمول نوشابه کوکاکولا که برای نزدیک به ۱۰۰ سال محبوب‌ترین نوشیدنی جهان بود.

داستان از آنجا شروع شد که پپسی در آزمایش‌های مزه (تست طعم) از کوکاکولا پیشی می‌گرفت. مدیران کوکاکولا نگران بودند. آن‌ها ۴ میلیون دلار خرج تحقیقات کردند و ۱۹۰,۰۰۰ تست طعم انجام دادند. نتایج نشان می‌داد فرمول جدیدشان در تست‌های کور (که برند مشخص نبود) از هر دو نوشابه کوکاکولای قدیمی و پپسی محبوب‌تر است. به نظر می‌رسید همه چیز برای یک تصمیم منطقی آماده است.

روبرتو گویزوئتا، مدیرعامل وقت کوکاکولا، با اعتماد به نفس کامل فرمول جدید را معرفی کرد. او حتی نمونه قدیمی محصولات را از بازار جمع کرد تا مطمئن شود مشتریان فرمول جدید را می‌پذیرند. اما آنچه در ادامه رخ داد، یکی از بزرگترین درس‌های تاریخ روان‌شناسی تصمیم‌گیری را رقم زد.

مردم به شدت علیه این تغییر واکنش نشان دادند. دفتر مرکزی شرکت روزانه حدود ۸,۰۰۰ تماس خشمگینانه دریافت می‌کرد. گروه‌های مردمی برای بازگرداندن فرمول قدیمی تشکیل شدند. یک مرد بازنشسته تمام پس‌اندازش را صرف خرید و انبار کردن کوکاکولای قدیمی کرد. در تگزاس، گروهی از مردم از کوکاکولا شکایت کردند.

اما چطور ممکن است محصولی که در آزمایش‌های علمی برتری خود را نشان داده بود، با چنین واکنشی روبرو شود؟ پاسخ در لایه‌های عمیق‌تر روان انسان نهفته است:

اول، مدیران کوکاکولا در دام توهم داده‌های کمّی افتاده بودند. آن‌ها فکر می‌کردند تست‌های طعم همه چیز را به آن‌ها می‌گوید، اما فراموش کرده بودند که کوکاکولا فقط یک نوشیدنی نبود؛ بخشی از خاطرات جمعی و هویت فرهنگی مردم بود.

دوم، تیم تحقیق و توسعه آنقدر درگیر جزئیات فنی و شیمیایی فرمول جدید شده بود که ارتباط عاطفی مردم با محصول را نادیده گرفت.

سوم، خطای برنامه‌ریزی رخ داده بود. مدیران فکر می‌کردند می‌توانند واکنش مردم را پیش‌بینی و کنترل کنند، غافل از اینکه احساسات انسانی پیچیده‌تر از نمودارها و اعداد است.

تنها ۷۷ روز پس از معرفی فرمول جدید، کوکاکولا مجبور شد فرمول قدیمی را با نام کوکاکولای کلاسیک به بازار برگرداند. گویزوئتا در کنفرانس خبری اعلام این تصمیم گفت: «ما به صدای مصرف‌کنندگان گوش دادیم». اما واقعیت این بود که آن‌ها از ابتدا باید به لایه‌های عمیق‌تر صدای مصرف‌کننده گوش می‌دادند. گاهی آنچه به ظاهر منطقی‌ترین تصمیم به نظر می‌رسد، می‌تواند بزرگترین اشتباه باشد، چون عوامل روان‌شناختی و احساسی را نادیده می‌گیرد.

(نمونه‌ای از تأثیرپذیری جامعه: مقاله‌ای که می‌گفت واکسن نزنید!)

در سال ۱۹۹۸، مجله پزشکی معتبر لنست مقاله‌ای از پزشکی به نام اندرو ویکفیلد منتشر کرد که ادعا می‌کرد بین واکسن سه‌گانه MMR (سرخک، اوریون و سرخجه) و اوتیسم ارتباط وجود دارد. این مطالعه که فقط روی ۱۲ کودک انجام شده بود، از نظر روش‌شناسی معیوب بود و بعدها مشخص شد ویکفیلد منافع مالی در انتشار این نتایج داشته است.

با این که مقاله ویکفیلد در سال ۲۰۱۰ به طور رسمی توسط مجله لنست پس گرفته شد و بیش از یک دهه تحقیقات گسترده هیچ ارتباطی بین واکسن MMR و اوتیسم نشان نداد، ترس از واکسن در میان بخشی از جامعه ریشه دواند. این ترس با گسترش اینترنت و شبکه‌های اجتماعی به طرز بی‌سابقه‌ای تقویت شد.

مکانیسم‌های روان‌شناختی زیر به گسترش این تصمیم‌گیری اشتباه جمعی کمک کردند:

اول، اتاق پژواک در شبکه‌های اجتماعی باعث شد افراد مخالف واکسن، در ارتباط با این موضوع، بیشتر با افرادی ارتباط برقرار کنند که عقاید مشابهی دارند. این اتفاق باعث شد نظر مخالف آن‌ها نسبت به واکسن تقویت شود.

دوم، سوگیری تأیید نقش بزرگی ایفا کرد. افراد تمایل داشتند اطلاعاتی را بپذیرند که با باورهای قبلی آنها سازگار بود و شواهد علمی مخالف را نادیده می‌گرفتند.

سوم، استدلال احساسی قدرت گرفت. داستان‌های تأثیرگذار درباره کودکانی که ظاهراً پس از واکسیناسیون دچار اوتیسم شده بودند، بسیار قوی‌تر از آمار و ارقام خشک علمی عمل می‌کردند، حتی اگر این داستان‌ها نشان‌دهنده ارتباط منطقی نبودند.

چهارم، اعتماد بیش از حد به تحقیقات شخصی در اینترنت باعث شد والدین تصور کنند با چند ساعت جستجو در وب می‌توانند بهتر از پزشکان با چندین دهه تحصیل و تجربه تصمیم بگیرند.

نتایج این تصمیم‌گیری جمعی اشتباه فاجعه‌بار بود. طبق تحقیقات منتشر شده در مجله JAMA، افزایش موارد امتناع از واکسیناسیون منجر به شیوع مجدد بیماری‌های قابل پیشگیری مانند سرخک شد. در سال ۲۰۱۹، سازمان بهداشت جهانی، امتناع از واکسن را یکی از ده تهدید برتر برای سلامت جهانی اعلام کرد. این مثال نشان می‌دهد که چگونه ترکیبی از سوگیری‌های شناختی انسانی و ویژگی‌های منحصر به فرد رسانه‌های اجتماعی می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های اشتباه در مقیاس بزرگ منجر شود، حتی وقتی شواهد علمی کاملاً مخالف است.