[wiki_code id=”test2-1743497772″]
در عصر حاضر که رقابت جهانی شدت یافته و انتظارات مشتریان مدام در حال تغییر است، مدیریت کارآمد زنجیره تأمین به عامل حیاتی موفقیت سازمان‌ها تبدیل شده است. شرکت اپل با بهره‌گیری از زنجیره تأمین پیشرفته خود، توانسته است قطعات مورد نیاز محصولاتش را از ده‌ها کشولر مختلف تأمین کند و در عین حال، کیفیت بالا و نوآوری مستمر را حفظ نماید. همچنین، آمازون با ایجاد شبکه‌ای گسترده از مراکز توزیع و بهره‌گیری از فناوری‌های پیشرفته در مدیریت انبار و تحویل کالا، استانداردهای جدیدی در سرعت و کیفیت خدمات لجستیک ایجاد کرده است.
در ادامه این متن، به بررسی عمیق مفهوم زنجیره تأمین می‌پردازیم و با تعاریف کلیدی، اجزای اصلی و جریان‌های سه‌گانه آن آشنا خواهیم شد. سپس به مفهوم مدیریت زنجیره تأمین خواهیم پرداخت و ضمن آشنایی با تعاریف اساسی آن، اهداف اصلی و سطوح مختلف تصمیم‌گیری در این حوزه را بررسی خواهیم کرد.
زنجیره تامین چیست؟
پیش از آنکه به مفهوم مدیریت زنجیره تأمین بپردازیم، باید درک روشنی از خود زنجیره تأمین داشته باشیم. هر روز با محصولات و خدمات متنوعی سروکار داریم، از قهوه‌ای که صبح می‌نوشیم تا گوشی هوشمندی که در دست داریم، اما کمتر به این فکر می‌کنیم که این محصولات چگونه به دست ما می‌رسند.
زنجیره تأمین مفهومی است که متخصصان برای درک و مدیریت شبکه پیچیده‌ای از روابط، فعالیت‌ها و فرآیندها ابداع کرده‌اند. در واقع، ما در دنیای واقعی با “زنجیره” فیزیکی روبرو نیستیم، بلکه با شبکه‌ای پیچیده از سازمان‌ها و فعالیت‌ها مواجهیم که از تأمین مواد اولیه تا تحویل محصول نهایی به مشتری را شامل می‌شود. درست مانند نقشه مترو که واقعیت پیچیده مسیرهای زیرزمینی را به شکلی ساده و قابل فهم نمایش می‌دهد، مفهوم زنجیره تأمین نیز تلاشی است برای ساده‌سازی و مدل‌سازی این ارتباطات پیچیده.
این مدل‌سازی به ما کمک می‌کند تا درک بهتری از چگونگی همکاری سازمان‌ها و هماهنگی فعالیت‌ها داشته باشیم و بتوانیم آنها را به شکل مؤثرتری مدیریت کنیم. در ادامه، با بررسی دقیق‌تر این مفهوم و اجزای آن، تصویری روشن‌تر از آنچه امروز به عنوان زنجیره تأمین می‌شناسیم، ارائه خواهیم کرد.
تعاریفی برای زنجیره تأمین
برای درک دقیق مفهوم زنجیره تأمین، به دو تعریف معتبر و مکمل می‌پردازیم که هر یک از زاویه‌ای متفاوت به این مفهوم نگاه می‌کنند. تعریف اول بر فعالیت‌ها و فرآیندها تمرکز دارد، در حالی که تعریف دوم به ساختار و روابط میان سازمان‌ها می‌پردازد.
انجمن متخصصان مدیریت زنجیره تأمین (CSCMP) تعریفی عملیاتی ارائه می‌دهد: «زنجیره تأمین تمام فعالیت‌های مربوط به منبع‌یابی و تدارکات، تبدیل، و تمام فعالیت‌های لجستیکی است.»
برای درک بهتر این تعریف، می‌توانیم به تولید یک لپ‌تاپ نگاه کنیم. منبع‌یابی و تدارکات شامل یافتن و خرید قطعاتی مانند پردازنده، صفحه نمایش و باتری است. تبدیل، فرآیند مونتاژ این قطعات، نصب سیستم عامل و تست محصول نهایی است. فعالیت‌های لجستیکی نیز شامل حمل قطعات به کارخانه، انبارداری و در نهایت توزیع لپ‌تاپ‌ها به فروشگاه‌ها می‌شود. این تعریف به خوبی فعالیت‌های اصلی زنجیره تأمین را مشخص می‌کند، اما به روابط میان سازمان‌ها و نقش آنها در ایجاد ارزش نمی‌پردازد.
مارتین کریستوفر از اساتید شناخته شده در مدیریت زنجیره تأمین، با نگاهی عمیق‌تر به روابط سازمانی، این تعریف را ارائه می‌دهد: «زنجیره تأمین شبکه‌ای از سازمان‌های مرتبط به هم است که از طریق پیوندهای بالادستی و پایین‌دستی در فرآیندها و فعالیت‌های مختلف، ارزش را به صورت محصولات و خدمات به دست مشتری نهایی می‌رسانند.»
این تعریف به خوبی نشان می‌دهد که زنجیره تأمین فراتر از مرزهای یک سازمان است. به عنوان مثال، در صنعت خودروسازی، یک خودروساز با صدها تأمین‌کننده قطعات (پیوندهای بالادستی) و شبکه‌ای از نمایندگی‌ها و خدمات پس از فروش (پیوندهای پایین‌دستی) در ارتباط است. همچنین «ایجاد ارزش برای مشتری» به عنوان هدف اصلی زنجیره تامین قلمداد شده است.
به طور کلی می‌توان گفت زنجیره تأمین مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و سازمان‌های به هم پیوسته است که با همکاری یکدیگر، از طریق تبدیل مواد اولیه به محصول نهایی و رساندن آن مشتری، ارزش ایجاد می‌کنند. این تعریف جامع هم به فعالیت‌های اصلی اشاره دارد و هم ماهیت بین‌سازمانی و هدف نهایی زنجیره تأمین را در بر می‌گیرد.
بازیگران زنجیره تامین
زنجیره تأمین اجزای متعددی دارد که هر یک نقش خاصی در آن ایفا می‌کنند. در این میان، بازیگران زنجیره تأمین جایگاه ویژه‌ای دارند. منظور از بازیگران، اشخاص یا سازمان‌هایی با قدرت تصمیم‌گیری هستند که به طور مستقیم در جریان اصلی مواد، محصولات، خدمات، اطلاعات و جریان‌های مالی از منبع اولیه تا مصرف‌کننده نهایی مشارکت دارند. پنج بازیگر اصلی در زنجیره تأمین عبارتند از:
۱- تأمین‌کنندگان که مواد خام، قطعات یا خدمات مورد نیاز را فراهم می‌کنند. برای مثال، شرکت Bosch قطعات الکترونیکی و سیستم‌های ترمز را برای خودروسازان تأمین می‌کند.
۲- تولیدکنندگان که مواد خام و قطعات را به محصولات نهایی تبدیل می‌کنند. آنها مسئول طراحی محصول، مونتاژ، کنترل کیفیت و بسته‌بندی هستند. مثلاً Apple Inc. تولیدکننده محصولات الکترونیکی است.
۳- توزیع‌کنندگان که محصولات را از تولیدکنندگان دریافت کرده و به خرده‌فروشان یا مشتریان عمده می‌رسانند. آنها معمولاً دارای انبارهای بزرگ و سیستم‌های حمل و نقل گسترده هستند.
۴- خرده‌فروشان که محصولات را مستقیماً به مصرف‌کنندگان نهایی می‌فروشند، چه از طریق فروشگاه‌های فیزیکی و چه به صورت آنلاین.
۵- مشتریان که مصرف‌کنندگان نهایی محصول یا خدمت هستند و می‌توانند افراد، شرکت‌ها یا سازمان‌های دولتی باشند.
البته اشخاص و نهادهای دیگری نیز می‌توانند بر عملکرد زنجیره تأمین تأثیرگذار باشند. دولت‌ها با وضع قوانین و مقررات، نهادهای نظارتی با اعمال استانداردها، رقبا با تصمیمات استراتژیک خود، و حتی رسانه‌ها با شکل دادن به افکار عمومی، همگی می‌توانند زنجیره تأمین را تحت تأثیر قرار دهند. اما این نهادها مستقیماً در جریان مواد، اطلاعات و پول مشارکت ندارند که بتوانیم آنها را از بازیگران اصلی قلمداد کنیم.
نکته قابل توجه دیگر این است که در همه زنجیره‌های تأمین لزوماً تمام این بازیگران حضور ندارند. برای مثال، در زنجیره تأمین یک نانوایی محلی که مستقیماً به مشتریان خود نان می‌فروشد، نقش توزیع‌کننده و خرده‌فروش وجود ندارد. یا در فروش مستقیم محصولات کشاورزی از کشاورز به مصرف‌کننده، بسیاری از حلقه‌های میانی حذف می‌شوند.
هر یک از این بازیگران زنجیره تأمین اهداف، انگیزه‌ها و محدودیت‌های متفاوتی دارند که گاه می‌تواند به تعارض منافع بینجامد. برای مثال، تأمین‌کننده به دنبال قراردادهای بلندمدت و قیمت‌های بالاتر است، در حالی که تولیدکننده خواهان انعطاف‌پذیری در انتخاب تأمین‌کننده و کاهش هزینه‌هاست. درک عمیق این تفاوت‌ها و یافتن راه‌های همسوسازی منافع، کلید موفقیت در مدیریت زنجیره تأمین است.
جریان‌های اصلی در زنجیره تامین
در بخش قبل با بازیگران اصلی زنجیره تأمین آشنا شدیم. اما سؤال مهم این است که چه چیزی بین این بازیگران جریان می‌یابد؟ هر آنچه میان بازیگران زنجیره تأمین در حرکت است، در نهایت در یکی از این سه دسته قرار می‌گیرد: مواد و محصولات (شامل خدمات)، اطلاعات، و پول. به این سه مورد، جریان‌های اصلی زنجیره تأمین می‌گوییم.
بیایید این سه جریان را در یک مثال آشنا بررسی کنیم: فروشگاه زنجیره‌ای استارباکس. وقتی شما یک فنجان قهوه سفارش می‌دهید، هر سه جریان را می‌توانید ببینید. دانه‌های قهوه از مزارع قهوه در برزیل یا اتیوپی، تا کارخانه‌های فرآوری، انبارهای استارباکس و در نهایت شعبه‌ای که شما در آن هستید، همگی نمونه‌ای از جریان محصول است. این فقط دانه قهوه نیست – شیر، شکر، لیوان‌های کاغذی و حتی دستگاه‌های قهوه‌ساز، همه باید در زمان مناسب به شعبه برسند تا شما بتوانید قهوه‌تان را بنوشید.
اما چطور استارباکس می‌داند چه موقع و چقدر از هر کدام از این اقلام نیاز دارد؟ اینجاست که جریان اطلاعات اهمیت پیدا می‌کند. وقتی شما سفارش می‌دهید، این اطلاعات نه تنها به باریستا می‌رسد، بلکه در سیستم ثبت می‌شود. استارباکس با تحلیل این اطلاعات می‌فهمد در هر شعبه، در هر ساعت از روز، چه میزان فروش دارد. مثلاً می‌داند صبح‌ها تقاضا برای قهوه بیشتر است یا عصرها مشتریان بیشتر نوشیدنی‌های سرد می‌خواهند. این اطلاعات به بالای زنجیره منتقل می‌شود تا تأمین‌کنندگان بدانند چه زمانی و چه مقدار مواد اولیه باید تحویل دهند.
جریان مالی معمولاً در جهت مخالف حرکت می‌کند. وقتی شما هزینه قهوه را می‌پردازید، بخشی از این پول به تأمین هزینه‌های شعبه می‌رسد، بخشی به مرکز اصلی استارباکس می‌رود و بخشی هم صرف پرداخت به تأمین‌کنندگان مختلف می‌شود. گاهی این جریان پیچیده‌تر می‌شود – مثلاً وقتی استارباکس برای خرید دستگاه‌های جدید قهوه‌ساز وام می‌گیرد یا به کشاورزان پیش‌پرداخت می‌دهد تا مطمئن شود بهترین دانه‌های قهوه را دریافت خواهد کرد.
این سه جریان مثل سه رود به هم پیوسته‌اند. اگر یکی دچار مشکل شود، بقیه هم تحت تأثیر قرار می‌گیرند. تصور کنید اگر سیستم اطلاعاتی استارباکس از کار بیفتد و نتواند سفارش‌ها را ثبت کند، یا اگر به دلیل مشکلات آب و هوایی محموله قهوه دیر برسد، یا اگر مشکلی در سیستم پرداخت الکترونیکی پیش بیاید – هر کدام از این‌ها می‌تواند کل عملیات را مختل کند.
تست افزونه شامل دو مورد است:
۱- خوب
۲- عالی
مدیریت زنجیره تامین چیست؟
در بخش‌های قبل دیدیم که زنجیره تأمین چقدر پیچیده و گسترده است. دیدیم که چطور محصولات، اطلاعات و پول در این زنجیره جریان دارند و چگونه بازیگران مختلف با هم در ارتباطند. اما آیا صرف وجود این زنجیره کافی است؟ پاسخ قطعاً منفی است.
تصور کنید شما تولیدکننده گوشی موبایل هستید. اگر تأمین‌کننده قطعات الکترونیکی شما به موقع قطعات را نرساند، یا کیفیت قطعات پایین باشد، یا قیمتی که او پیشنهاد می‌دهد بالا باشد، محصول نهایی شما چه سرنوشتی پیدا می‌کند؟ یا فرض کنید سیستم توزیع شما کارآمد نباشد و گوشی‌های تولیدی با تأخیر به دست خرده‌فروشان برسد. نتیجه چه خواهد بود؟
در دنیای امروز، مشتری برای خرید گوشی موبایل گزینه‌های زیادی دارد. اگر محصول گران باشد (چون تأمین‌کنندگان گران می‌فروشند یا سیستم توزیع پرهزینه است)، یا دیر به بازار برسد (چون زنجیره تأمین کند عمل می‌کند)، یا کیفیت مناسبی نداشته باشد (چون کنترل درستی روی تأمین‌کنندگان نیست)، مشتری به سادگی سراغ رقبا می‌رود. رقبایی که شاید مزیت اصلی‌شان نه در طراحی بهتر، بلکه در مدیریت بهتر زنجیره تأمین‌شان باشد.
نگاهی به موفق‌ترین شرکت‌های دنیا نشان می‌دهد که آنها در مدیریت زنجیره تأمین خود سرآمد هستند. اپل با مدیریت دقیق تأمین‌کنندگان، زارا با سیستم توزیع فوق‌العاده چابک، و آمازون با شبکه لجستیک پیشرفته‌اش، همگی نشان می‌دهند که موفقیت در بازار امروز بدون مدیریت کارآمد زنجیره تأمین تقریباً غیرممکن است.
پس سؤال این است: چگونه می‌توان این زنجیره پیچیده را مدیریت کرد؟ چطور می‌توان مطمئن شد که هر جزء زنجیره درست کار می‌کند و با بقیه اجزا هماهنگ است؟ پاسخ به این سؤال‌ها در مدیریت زنجیره تأمین نهفته است که در ادامه به آن می‌پردازیم.
تعریف مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین مجموعه‌ای یکپارچه از رویکردها و فعالیت‌ها برای هماهنگ‌سازی و بهینه‌سازی تمام فرآیندهای مرتبط با تأمین، تولید، توزیع و مصرف محصولات و خدمات، از تأمین‌کنندگان اولیه تا مصرف‌کنندگان نهایی است.
مطابق تعریف انجمن متخصصان مدیریت زنجیره تأمین (CSCMP): « مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه‌ریزی و مدیریت تمام فعالیت‌های مرتبط با تهیه و تدارکات، تبدیل مواد به محصول نهایی و تمام فعالیت‌های مدیریت لجستیک است. مهم‌تر از همه، این مدیریت شامل هماهنگی و همکاری با تمام شرکای زنجیره، از جمله تأمین‌کنندگان، واسطه‌های توزیع، مشتریان و کلیه سازمان‌ها و اشخاصی است که به عنوان شخص ثالث در حوزه‌هایی مانند حمل‌ونقل، انبارداری و خدمات گمرکی به تسهیل فرایندهای زنجیره تأمین کمک می‌کنند.».
همچنین مطابق تعریف ارائه شده توسط لمبرت و کوپر: «مدیریت زنجیره تأمین یکپارچه‌سازی فرآیندهای کلیدی کسب و کار از کاربر نهایی از طریق تأمین‌کنندگان اصلی است که محصولات، خدمات و اطلاعاتی را فراهم می‌کند که برای مشتریان و سایر ذینفعان ارزش افزوده ایجاد می‌کند».
تعریف CSCMP بیشتر بر جنبه‌های عملیاتی و اجرایی تمرکز دارد و به فعالیت‌های مختلف و نقش‌آفرینان متعدد در زنجیره اشاره می‌کند. در مقابل، تعریف لمبرت و کوپر نگاه استراتژیک‌تری دارد و بر یکپارچه‌سازی فرآیندها و ایجاد ارزش افزوده تأکید می‌کند. اما هر دو تعریف در اصول اساسی با هم توافق دارند و بر اهمیت یکپارچگی و هماهنگی تأکید می‌کنند.
مدیریت زنجیره تأمین: هماهنگ‌سازی سه عملکرد کلیدی
مدیریت زنجیره تأمین در واقع نقطه تلاقی سه عملکرد کلیدی است: خرید، عملیات و لجستیک. در گذشته هر یک از این عملکردها به طور مستقل از هم مدیریت می‌شدند، اما امروزه مشخص شده که مدیریت جداگانه آنها می‌تواند به ناکارآمدی و افزایش هزینه‌ها منتهی شود. اما منظور از این عملکردهای اصلی چیست؟
خرید (Purchasing) شامل تمام فعالیت‌هایی است که سازمان برای تهیه مواد، قطعات و خدمات مورد نیاز خود انجام می‌دهد. هدف اصلی خرید، تأمین نیازهای سازمان با بهترین کیفیت و کمترین هزینه است. مدیران خرید معمولاً اقداماتی مانند مذاکره با تأمین‌کنندگان، انعقاد قراردادهای بلندمدت، خرید عمده برای کاهش قیمت و ارزیابی تأمین‌کنندگان را انجام می‌دهند.
لجستیک (Logistics) شامل فعالیت‌هایی است که برای جابجایی و انبار مواد و محصولات انجام می‌شوند. هدف اصلی آن، رساندن درست محصول، به مکان درست، در زمان درست و با کمترین هزینه است. مدیران برای تحقق این اهداف معمولاً روی بهینه‌سازی مسیرهای حمل‌ونقل، انتخاب شیوه‌های مناسب حمل‌ونقل، مدیریت موجودی انبار و طراحی شبکه توزیع تمرکز دارند.
عملیات (Operations) شامل فعالیت‌هایی است که سازمان برای تبدیل ورودی‌ها به خروجی‌های ارزشمند انجام می‌دهد، مانند تولید محصول یا ارائه خدمات. اهداف اصلی عملیات شامل افزایش بهره‌وری، کاهش ضایعات، بهبود کیفیت و انعطاف‌پذیری در تولید است. مدیران عملیات برای تحقق این اهداف معمولاً روی برنامه‌ریزی تولید، کنترل کیفیت، نگهداری تجهیزات و مدیریت ظرفیت تمرکز می‌کنند.
اما چرا این سه عملکرد باید هماهنگ باشند؟ فرض کنید مدیر خرید برای کاهش هزینه‌ها تصمیم می‌گیرد مواد اولیه را به صورت عمده خریداری کند. این تصمیم می‌تواند برای لجستیک چالش‌برانگیز باشد (نیاز به فضای انبار بیشتر) و برای عملیات مشکل‌ساز شود (ریسک منسوخ شدن مواد اولیه در صورت تغییر طراحی محصول). یا مثلاً وقتی عملیات تصمیم می‌گیرد تولید را متنوع‌تر کند، این کار می‌تواند هزینه‌های خرید را افزایش دهد (نیاز به تأمین‌کنندگان متعدد) و لجستیک را پیچیده‌تر کند (نیاز به مدیریت موجودی متنوع‌تر).
مدیریت زنجیره تأمین با ایجاد یک چارچوب یکپارچه، این سه عملکرد را هماهنگ می‌کند. مثلاً، تصمیمات خرید با در نظر گرفتن محدودیت‌های انبار و نیازهای تولید گرفته می‌شود. برنامه‌ریزی تولید با توجه به ظرفیت‌های لجستیک و محدودیت‌های تأمین‌کنندگان انجام می‌شود. و تصمیمات لجستیکی با در نظر گرفتن استراتژی‌های خرید و برنامه‌های تولید اتخاذ می‌شود.
سازمان‌های موفق نشان داده‌اند که این هماهنگی چقدر می‌تواند ارزشمند باشد. مثلاً تویوتا با سیستم تولید بهنگام خود، هماهنگی فوق‌العاده‌ای میان خرید (تأمین‌کنندگان نزدیک و قابل اعتماد)، عملیات (تولید کم‌حجم و مداوم) و لجستیک (تحویل مکرر و کم‌حجم) ایجاد کرده است.
مهم‌ترین اهداف در مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تأمین یک حوزه پیچیده و چندبعدی است که تعیین دقیق اهداف آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان‌ها دارد.
در مدل خانه مدیریت زنجیره تأمین که توسط Stadtler و Kilger ارائه شده، مهم‌ترین هدف مدیریت زنجیره تأمین، دستیابی به مزیت رقابتی پایدار از طریق کسب رضایت مشتری تعریف شده است. این مدل نشان می‌دهد که چگونه بهبود عملکرد زنجیره تأمین به کسب مزیت رقابتی منجر می‌شود و این مزیت در نهایت رضایت بیشتر مشتری را به همراه خواهد داشت.
چوپرا و همکارانش نیز در کتاب مدیریت زنجیره تأمین، برای تبیین مهم‌ترین هدف زنجیره تأمین از مفهوم ارزش افزوده استفاده کرده‌اند. از نظر آنها، مهم‌ترین هدف مدیریت زنجیره تأمین این است که از طریق مدیریت مؤثر زنجیره، ارزش بیشتری در اختیار مشتری قرار گیرد. به عنوان مثال، در صنعت تلفن همراه، وقتی مشتری برای یک گوشی ارزشی معادل ۲۰ میلیون تومان قائل است، در حالی که هزینه‌های زنجیره تأمین آن ۱۲ میلیون تومان است، یعنی زنجیره توانسته ۸ میلیون تومان ارزش افزوده ایجاد کند. هر چه این ارزش افزوده بیشتر باشد، یعنی زنجیره تأمین به هدف اصلی خود که همان خلق ارزش برای مشتری است، نزدیک‌تر شده است.
در واقع، هر دو دیدگاه به یک نقطه اشاره می‌کنند: مدیریت زنجیره تأمین باید به گونه‌ای باشد که سازمان بتواند نسبت به رقبا، ارزش بیشتری به مشتری ارائه دهد و از این طریق به مزیت رقابتی پایدار دست یابد. این هدف کلان از طریق ارائه محصولات با کیفیت بالاتر، قیمت مناسب‌تر و تحویل به‌موقع‌تر محقق می‌شود.
اگرچه دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و خلق ارزش بیشتر برای مشتری، هدف نهایی مدیریت زنجیره تأمین است، اما این هدف کلی را می‌توان به اهداف عملیاتی مشخص‌تری تقسیم کرد. این اهداف جزئی‌تر که در نهایت به تحقق هدف اصلی کمک می‌کنند، عبارتند از:
۱- بهبود کارایی عملیاتی: این هدف بر افزایش بهره‌وری و کارآمدی در تمام مراحل زنجیره تأمین تمرکز دارد. مدیران زنجیره تأمین به دنبال بهینه‌سازی شبکه تأمین‌کنندگان و توزیع‌کنندگان هستند تا جریان مواد و اطلاعات را تسهیل کنند. آنها از سیستم‌های مدیریت موجودی پیشرفته استفاده می‌کنند که به کاهش هزینه‌های نگهداری موجودی و جلوگیری از کمبود کالا کمک می‌کند. همچنین، با استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه، هماهنگی بین اعضای زنجیره تأمین را بهبود می‌بخشند. این امر منجر به کاهش زمان چرخه سفارش، بهبود دقت در تحویل و کاهش هزینه‌های عملیاتی می‌شود.
۲- افزایش رضایت مشتری: رضایت مشتری یکی از مهم‌ترین اهداف مدیریت زنجیره تأمین است. برای دستیابی به این هدف، مدیران زنجیره تأمین بر بهبود دقت و سرعت تحویل تمرکز می‌کنند. آنها از سیستم‌های پیشرفته ردیابی محموله استفاده می‌کنند تا اطلاعات دقیق و به‌روز در مورد وضعیت سفارش‌ها را به مشتریان ارائه دهند. افزایش شفافیت در زنجیره تأمین نیز به مشتریان این امکان را می‌دهد تا از مراحل مختلف تولید و توزیع محصول آگاه شوند.
۳- کاهش هزینه: کاهش هزینه‌ها در سراسر زنجیره تأمین یکی از اهداف اصلی است. این هدف از طریق بهینه‌سازی مسیرهای حمل و نقل و استفاده از حمل و نقل چندوجهی دنبال می‌شود. مدیران زنجیره تأمین همچنین با تأمین‌کنندگان مذاکره می‌کنند تا قیمت‌های بهتر و شرایط پرداخت مناسب‌تری دریافت کنند. کاهش موجودی اضافی در سراسر زنجیره تأمین نیز به کاهش هزینه‌های نگهداری و کاهش ریسک منسوخ شدن کالا کمک می‌کند.
۴- مدیریت ریسک: مدیران زنجیره تأمین با ایجاد تنوع در منابع تأمین، وابستگی به یک تأمین‌کننده خاص را کاهش می‌دهند و خطر اختلال در تأمین را کم می‌کنند. آنها سیستم‌های هشدار زودهنگام را پیاده‌سازی می‌کنند که می‌تواند اختلالات احتمالی در زنجیره تأمین را شناسایی کرده و امکان واکنش سریع را فراهم کند. ایجاد برنامه‌های تداوم زنجیره تأمین، شرکت‌ها را برای مقابله با بحران‌های احتمالی آماده می‌کند.
۵- افزایش انعطاف‌پذیری: انعطاف‌پذیری در زنجیره تأمین به توانایی سازمان در پاسخگویی سریع و کارآمد به تغییرات در تقاضا، عرضه یا محیط کسب‌وکار اشاره دارد. مدیران زنجیره تأمین برای دستیابی به این هدف، شبکه‌ای از تأمین‌کنندگان و شرکای لجستیکی ایجاد می‌کنند که می‌توانند به سرعت مقیاس عملیات خود را تغییر دهند. آنها سیستم‌های اطلاعاتی پیشرفته‌ای را پیاده‌سازی می‌کنند که امکان دید و کنترل در زمان واقعی بر زنجیره تأمین را فراهم می‌کنند.
شما درس را مطالعه کردید. درس‌های مجموعه مدیریت زنجیره تامین عبارتند از: |
|---|
| درس 1- آشنایی با «زنجیره تامین» و «مدیریت زنجیره تامین» |
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.