شما در حال خواندن درس فرایند حل مساله و تصمیم‌گیری از مجموعه راهنمای تصمیم‌گیری برای مدیران و مهندسان هستید.
شناسایی راهکارها و اتخاذ تصمیم مناسب، به ویژه وقتی جواب مشخصی وجود ندارد یا یافتن جواب دشوار است، به پیمودن مراحل مشخصی نیاز دارد: نخست باید موضوع را بشناسیم، سپس تمامی راه‌حل‌های احتمالی را شناسایی و بررسی کنیم، در نهایت مناسب‌ترین گزینه را برگزینیم و نتیجه را ارزیابی کنیم.
صاحب‌نظران حوزه حل مساله، این مراحل را در قالب مدل‌های مختلف ارائه کرده‌اند. گرچه این مدل‌ها در جزئیات با یکدیگر تفاوت دارند، اما در اصول اساسی و گام‌های کلیدی مشابه یکدیگرند. این شباهت نشان می‌دهد که فارغ از نوع مساله و شرایط حاکم، اصول مشترکی برای اتخاذ تصمیمهای مناسب وجود دارد.
در این درس، قصد داریم فرایند «حل مساله و تصمیم‌گیری» را در قالب یک مدل بررسی کنیم. اما پیش از معرفی این مدل، لازم است به یک نکته مهم توجه کنیم: مدلی که ارائه خواهیم کرد، به اندازه‌ای کامل است که بیشتر برای مواجهه با مسائل پیچیده و به اصطلاح بَد ساختار (ill-structured) کاربرد دارد.
مسائل بدساختار چه هستند؟ این مسائل، برخلاف مسائل ساده و خوش‌ساختار (مانند محاسبه ضرب دو در دو)، وضعیت اولیه و اهداف کاملاً مشخصی ندارند. در این نوع مسائل، راه‌حل‌های متعددی وجود دارد و نمی‌توان به راحتی یک راه‌حل را به عنوان بهترین گزینه انتخاب کرد. به عنوان مثال، طراحی خودرو یک مسئله بدساختار است؛ زیرا یک خودرو را می‌توان به روش‌های مختلف طراحی کرد و نمی‌توان گفت کدام طرح لزوماً بهترین طرح ممکن است.
به عبارت دیگر فرایندی که معرفی خواهیم کرد می‌تواند همه جا مفید باشد، اما میزان پیچیدگی مساله و اهمیت آن است که تعیین می‌کند چقدر باید در هر مرحله از آن تعمق کنیم. در تصمیمهای روزمره، ممکن است برخی مراحل به صورت شهودی و سریع طی شوند، اما در تصمیمهای پیچیده و مهم، باید با آگاهی بیشتری به هر مرحله بپردازیم.
فرایندی که برای این درس انتخاب کردیم شش مرحله اصلی دارد. این مراحل به‌صورت منطقی و پی‌درپی تنظیم شده‌اند، اما باید توجه داشت که در عمل، ممکن است نیاز به بازگشت به مراحل پیشین یا حرکت غیرخطی میان مراحل وجود داشته باشد.
در ادامه، هر یک از این مراحل را به طور دقیق‌تر بررسی خواهیم کرد. همچنین، یادآوری این نکته مهم است که وقتی فرایند حل مسئله را مطالعه می‌کنیم، این فرایند شامل تصمیم‌گیری و انتخاب راهکارها نیز می‌شود. در درس قبل توضیح دادیم که دو نگاه متفاوت به قلمرو تصمیم‌گیری وجود دارد. یک نگاه این است که تصمیم‌گیری فقط انتخاب گزینه مناسب است، اما نگاه وسیع‌تر این است که شناسایی گزینه‌ها نیز بخشی از تصمیم‌گیری است. در این درس، صرف‌نظر از اینکه کدام دیدگاه را می‌پذیریم، فرایندی که معرفی خواهیم کرد شامل تصمیم‌گیری نیز خواهد بود.
۱- شناسایی و تعریف مساله
شناسایی و تعریف مساله، سنگ بنای اصلی فرایند حل مساله است. این مرحله از دو گام اساسی تشکیل شده: ابتدا باید وجود مشکل یا فرصت را تشخیص دهیم (شناسایی مسئله)، و سپس آن را به شکلی دقیق و شفاف توصیف کنیم تا قابل درک و حل‌شدنی باشد (تعریف مسئله).
بدین منظور درک تفاوت میان «مشکل» و «مسأله» از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. مشکل وضعیتی نامطلوب است که ما را از رسیدن به هدف باز می‌دارد، اما مسأله چارچوب‌بندی دقیق این وضعیت است به گونه‌ای که بتوان برای آن راه‌حل یافت.
ابزارها و تکنیک‌های متنوعی برای کمک به شناسایی و تعریف درست مسائل وجود دارد که بعضی از مهم‌ترین آنها را در درس‌های آینده معرفی خواهیم کرد. برای مثال:
۱- تکنیک تحلیل ذینفعان کمک می‌کند تا دیدگاه‌های مختلف را در تعریف مساله لحاظ کنیم.
۲- نمودار استخوان ماهی کمک می‌کند که با توصیف بصری مشکلات، علل ریشه‌ای آنها را بیابیم.
۳- تکنیک پنج چرا کمک می‌کند با پرسش‌های متوالی، لایه‌های سطحی مشکل را کنار بزنیم تا به علت اصلی برسیم.
۴- ماتریس تصمیم‌گیری به اولویت‌بندی مسائل کمک می‌کند.
۵- درخت مشکلات روابط علت و معلولی میان مسائل مختلف را نمایان می‌سازد.
۲- جمع‌آوری اطلاعات
جمع‌آوری اطلاعات در تمام مراحل فرایند حل مساله و تصمیم‌گیری نقشی حیاتی دارد. حتی در مرحله شناسایی و تعریف مسأله، نیازمند تحقیق و جمع‌آوری اطلاعات هستیم تا مطمئن شویم مسأله را به درستی و بر اساس اهداف مهم و دلایل اساسی تعریف کرده‌ایم. برای مثال، کاهش فروش یک محصول ممکن است در نگاه اول مسأله‌ای بازاریابی به نظر برسد، اما با جمع‌آوری اطلاعات بیشتر مشخص شود که ریشه مشکل در کیفیت محصول یا ظهور رقبای جدید است.
جمع‌آوری اطلاعات پس از شکل‌گیری تعریف اولیه مسأله، اهمیتی دوچندان می‌یابد. در این مرحله، فرایند حل مسأله معمولاً متوقف می‌شود تا اطلاعات کافی برای درک عمیق ابعاد مختلف مسأله، شناسایی عوامل موثر و یافتن راه‌حل‌های ممکن گردآوری شود. این توقف ضروری است، زیرا بدون اطلاعات کافی، نه تنها شناخت ما از مسأله ناقص خواهد بود، بلکه ممکن است به سمت راه‌حل‌هایی نامناسب هدایت شویم.
البته باید تاکید کنیم که جمع‌آوری اطلاعات فرایندی مستمر است که ممکن است در هر مرحله از فرایند حل مسأله دوباره به آن نیاز پیدا کنیم. حتی در مراحل ارزیابی گزینه‌ها یا اجرای راه‌حل نیز ممکن است اطلاعات جدیدی به دست آید که ما را مجبور به بازگشت و بازنگری در تعریف مسأله یا راه‌حل‌های پیشنهادی کند.
نوع و میزان اطلاعات مورد نیاز به ماهیت مسأله و شرایط تصمیم‌گیری بستگی دارد. در مسائل راهبردی مانند ورود به بازار جدید یا تغییر ساختار سازمانی، نیاز به بررسی عمیق روندهای بازار، تحلیل رقبا، مطالعات امکان‌سنجی و پیش‌بینی‌های بلندمدت داریم. در مقابل، برای تصمیمات عملیاتی مانند انتخاب تأمین‌کننده یا تنظیم برنامه تولید، معمولاً اطلاعات محدودتر کفایت می‌کند.
محدودیت‌های زمانی و منابع نقش تعیین‌کننده‌ای در فرایند جمع‌آوری اطلاعات دارند. گاه ممکن است منابع غنی اطلاعاتی در دسترس باشند؛ مانند پایگاه‌های داده تخصصی، گزارش‌های تحلیلی موسسات معتبر یا مشاوران متخصص، اما دسترسی به آنها مستلزم صرف هزینه یا زمان قابل توجه باشد. در چنین شرایطی، باید میان ارزش اطلاعات و هزینه دستیابی به آن توازن برقرار کرد. گاهی استفاده از منابع جایگزین مانند مصاحبه با خبرگان صنعت، بررسی گزارش‌های عمومی یا تحلیل داده‌های موجود در سازمان می‌تواند راهکار مناسب‌تری باشد.
نکته کلیدی در جمع‌آوری اطلاعات، تشخیص نقطه توقف است. جمع‌آوری اطلاعات نباید به فرایندی بی‌پایان تبدیل شود که منجر به فلج تحلیلی و تأخیر در تصمیم‌گیری شود. بلکه باید بتوانیم تشخیص دهیم چه زمانی اطلاعات کافی برای درک مسأله و ارزیابی گزینه‌ها در اختیار داریم. این مهارت با تجربه و شناخت دقیق اهداف تصمیم‌گیری به دست می‌آید. معمولاً وقتی اطلاعات جدید تغییر معناداری در درک ما از مسأله ایجاد نمی‌کند یا تکرار اطلاعات قبلی است، می‌توانیم با اطمینان به مراحل بعدی برویم.
۳- شناسایی و ارزیابی گزینه‌ها
پس از تعریف مساله و جمع‌آوری اطلاعات در مورد آن، به تدریج نوبت به شناسایی و ارزیابی گزینه‌ها می‌رسد. این مرحله هسته اصلی فرایند تصمیم‌گیری است، طوری که تلاش می‌کنیم گستره‌ای از گزینه‌های موجود را بیابیم یا حتی فراتر از راه‌حل‌های متداول، به خلق گزینه‌های نوآورانه بپردازیم. سپس باید با استفاده از معیارهای مشخص، گزینه‌ها را سنجش و ارزیابی کنیم تا بتوانیم در مراحل آتی، آگاهانه‌ترین و اثربخش‌ترین تصمیم را اتخاذ کنیم.
در ارتباط با انتخاب گزینه‌ها، ممکن است تجربه‌ها و اطلاعات موجود ما را به سوی راه‌حل‌های از پیش تعریف‌شده هدایت کنند. اگر این راه‌حل‌ها بتوانند به بهترین شکل ممکن اهداف را محقق کنند، تلاش می‌کنیم از میان آنها راهکار مناسب را انتخاب کنیم. برای مثال، در حل معادلات ریاضی ساده، نیازی به راه‌حل خلاقانه نداریم و می‌توانیم از روش‌های معمول بهره ببریم. اما گاهی اوقات، راه‌حل‌های موجود کافی نیستند یا ممکن است در جستجوی گزینه بهتری باشیم؛ در چنین مواقعی، می‌خواهیم راهکارهای خلاقانه‌ی جدیدی را نیز به فهرست گزینه‌ها بیفزاییم. برای توسعه گزینه‌های خلاقانه، علاوه بر استعدادها و مهارت‌های موجود، می‌توان از ابزارهایی نیز بهره گرفت که در آینده با برخی از آنها آشنا خواهید شد. به عنوان مثال:
۱- تکنیک طوفان فکری می‌تواند به شناسایی و ایجاد راهکارهای متنوع کمک کند و ایده‌های جدید به وجود بیاورد.
۲- مجموعه تکنیک‌های SCAMPER از طریق جایگزینی، ترکیب، انطباق، اصلاح، تغییر استفاده، حذف کردن و تغییر دادن ترکیب المان‌ها به ایجاد راهکارهای خلاقانه کمک می‌کنند.
۳- تکنیک ارتباط اجباری با تلفیق عناصر نامرتبط، به خلق راهکارهای نوآورانه کمک می‌کند.
پس از شناسایی گزینه‌های مختلف، مرحله ارزیابی آنها آغاز می‌شود. در این مرحله ابتدا باید معیارهایی متناسب با ماهیت مساله و هدف تصمیم‌گیری تعیین کنیم. این معیارها باید به‌طور دقیق با شرایط، اهمیت و پیچیدگی تصمیم هماهنگ باشند. برای مثال، اگر تصمیم درباره انتخاب محل احداث یک کارخانه باشد، مواردی همچون هزینه‌های زیرساختی، دسترسی به مواد اولیه و نیروی کار، قوانین و مقررات محلی و همچنین مسائل زیست‌محیطی می‌توانند معیارهای مناسبی قلمداد شوند.
در فرایند ارزیابی گزینه‌های تصمیم‌گیری، چند معیار کلیدی وجود دارند که در بسیاری از موقعیت‌ها، به‌ویژه در محیط‌های سازمانی و کسب‌وکار لازم است به آنها توجه کنیم. این معیارها عبارتند از:
۱- هزینه و منابع مورد نیاز: هر تصمیم با مصرف منابع همراه است، چه مالی و چه غیرمالی. برای مثال، در تصمیم‌گیری برای راه‌اندازی یک خط تولید جدید، باید هزینه‌های خرید تجهیزات، استخدام نیروی انسانی، آموزش کارکنان و تأمین مواد اولیه را در نظر بگیریم. بدون برآورد دقیق منابع مورد نیاز، حتی بهترین ایده‌ها ممکن است با شکست مواجه شوند.
۲- زمان اجرا: زمان یک منبع غیرقابل بازگشت است و گاه فرصت‌ها به سرعت از دست می‌روند. برای مثال، یک فروشگاه آنلاین که می‌خواهد برای فصل فروش سال نو آماده شود، باید زمان کافی برای طراحی کمپین، تأمین موجودی و آماده‌سازی زیرساخت‌ها را در نظر بگیرد. اگر این اقدامات به موقع انجام نشوند، فرصت فروش از دست خواهد رفت.
۳- سادگی اجرا: پیچیدگی بیش از حد می‌تواند منجر به خطا، تأخیر و هزینه‌های اضافی شود. مثلاً در انتخاب یک نرم‌افزار حسابداری برای یک شرکت کوچک، گزینه‌ای که کاربری ساده‌تری دارد و نیاز به آموزش کمتری دارد، ممکن است بر گزینه‌ای با امکانات پیشرفته‌تر اما پیچیده‌تر ترجیح داده شود.
۴- میزان تأثیرگذاری: هر تصمیم باید بتواند به اندازه کافی در حل مساله یا دستیابی به هدف مؤثر باشد. برای مثال، در مواجهه با کاهش فروش یک محصول، تخفیف جزئی ۵ درصدی ممکن است تأثیر چندانی نداشته باشد، در حالی که یک بازطراحی اساسی محصول می‌تواند تغییر قابل توجهی ایجاد کند.
۵- ریسک‌ها: هر تصمیمی با درجه‌ای از عدم قطعیت و خطر همراه است. برای مثال، در تصمیم‌گیری برای ورود به یک بازار جدید، باید ریسک‌هایی مانند واکنش رقبا، تغییرات قانونی، نوسانات اقتصادی و تغییر سلیقه مشتریان را در نظر گرفت و برای آنها برنامه مدیریت ریسک داشت.
البته سطح و عمیق ارزیابی باید متناسب با اهمیت و پیچیدگی تصمیم تعیین شود. در تصمیمات کلان و استراتژیک، مانند راه‌اندازی یک خط تولید جدید یا ورود به بازار بین‌المللی، نیاز به ارزیابی‌های عمیق و تخصصی وجود دارد که می‌تواند شامل مطالعات امکان‌سنجی، تحلیل‌های مالی پیشرفته، و بررسی‌های فنی گسترده باشد. در چنین مواردی، صرف زمان و هزینه قابل توجه برای ارزیابی گزینه‌ها معمولاً منطقی است، زیرا هزینه اشتباه می‌تواند بسیار سنگین باشد. از سوی دیگر، در تصمیمات روزمره یا کم اهمیت‌تر، مانند انتخاب تأمین‌کننده برای خرید ملزومات اداری، می‌توان با بررسی‌های ساده‌تر و سریع‌تر به نتیجه رسید. نکته مهم این است که باید تعادل مناسبی بین دقت ارزیابی و هزینه‌های آن برقرار کرد. همچنین، باید توجه داشت که گاهی اوقات تأخیر در تصمیم‌گیری به بهانه انجام ارزیابی‌های بیشتر، می‌تواند منجر به از دست رفتن فرصت‌ها شود.
ابزارهای زیادی برای ارزیابی و انتخاب گزینه‌ها وجود دارد. با توجه به این که بسیاری از این ابزارها هم برای ارزیابی و هم برای انتخاب گزینه‌ها کاربرد دارند و تلاش برای تفکیک آنها می‌تواند گمراه‌کننده و بی‌مورد باشد، فهرستی از مهم‌ترین آنها را در بخش بعد ارائه خواهیم کرد.
۴- انتخاب بهترین گزینه
انتخاب بهترین گزینه، نقطه اوج فرایند تصمیم‌گیری است؛ جایی که باید تمام اطلاعات جمع‌آوری شده و ارزیابی‌ها را به یک انتخاب هوشمندانه تبدیل کنیم. این مرحله ماهیتاً با مرحله قبلی (ارزیابی گزینه‌ها) متفاوت است. در مرحله ارزیابی، هر گزینه را به طور مجزا و بر اساس معیارهای مشخص بررسی می‌کنیم، حال آن که در مرحله انتخاب باید تصویر بزرگ‌تر را ببینیم و گزینه‌ها را از ابعاد مختلف بررسی کنیم تا بهترین گزینه را بیابیم.
در دنیای واقعی مفهوم “گزینه کامل” بیشتر یک آرمان است تا یک واقعیت. هر تصمیم با محدودیت‌ها، ریسک‌ها و ملاحظاتی همراه است. به همین دلیل، هنر تصمیم‌گیری در یافتن تعادل مناسب میان عوامل مهم است. برای مثال، در صنعت تولید، انتخاب یک فناوری جدید ممکن است از نظر بهره‌وری عالی باشد، اما هزینه‌های اولیه بالا و نیاز به آموزش گسترده پرسنل می‌تواند چالش‌برانگیز باشد.
همچنین، باید توجه داشت که شرایط همواره در حال تغییر است. گزینه‌ای که امروز بهترین به نظر می‌رسد، ممکن است در آینده نزدیک کارایی خود را از دست بدهد. به همین دلیل، انعطاف‌پذیری و قابلیت تطبیق با شرایط جدید باید یکی از معیارهای مهم در انتخاب گزینه‌ها باشد. برای مثال، در انتخاب یک سیستم نرم‌افزاری، علاوه بر قابلیت‌های فعلی، باید به امکان به‌روزرسانی و تطبیق با نیازهای آینده نیز توجه کرد.
در تصمیم‌گیری حرفه‌ای، ابزارها و روش‌های متنوعی به ارزیابی گزینه‌ها و انتخاب بهترین گزینه کمک می‌کنند. تعدادی از این ابزارها عبارتند از:
۱- روش‌ها و ابزارهای تحلیل اقتصادی: تحلیل‌های اقتصادی مجموعه‌ای از ابزارها برای سنجش ارزش مالی گزینه‌ها هستند. در شکل پایه، این تحلیل‌ها شامل محاسبه دوره بازگشت سرمایه (چه مدت طول می‌کشد تا هزینه اولیه جبران شود)، نرخ بازگشت سرمایه (چقدر به ازای هر واحد سرمایه‌گذاری سود می‌کنیم)، و ارزش فعلی خالص (ارزش تمام درآمدها و هزینه‌های آینده به قیمت امروز) می‌شوند. در سطوح پیشرفته‌تر، ابزارهایی همچون تحلیل هزینه-فایده به بررسی تمام منافع و هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم می‌پردازد و حتی تلاش می‌کند مزایای غیرمالی را نیز کمّی کند. روش‌های پیچیده‌تری مانند تحلیل هزینه-اثربخشی، ارزیابی گزینه‌های واقعی، و مدل‌های پیشرفته ارزش‌گذاری دارایی نیز وجود دارند که در تصمیم‌گیری‌های پیچیده مالی و سرمایه‌گذاری کاربرد دارند.
۲- ماتریس تصمیم‌گیری: یکی از پرکاربردترین ابزارهای مقایسه گزینه‌هاست که به شکل یک جدول ساده سازماندهی می‌شود. در این ماتریس، گزینه‌ها در سطرها و معیارهای تصمیم‌گیری در ستون‌ها قرار می‌گیرند. به هر معیار وزنی داده می‌شود (مثلاً از ۱ تا ۱۰) و هر گزینه برای هر معیار امتیازی می‌گیرد. با ضرب امتیازها در وزن‌ها و جمع کردن نتایج، امتیاز نهایی هر گزینه به دست می‌آید. این روش ساده اما کارآمد کمک می‌کند تا تصمیم‌گیری پیچیده را به مجموعه‌ای از مقایسه‌های کوچک‌تر و قابل مدیریت تبدیل کنیم.
۳- درخت تصمیم: ابزاری گرافیکی است که به ویژه در شرایط عدم قطعیت کمک زیادی می‌کند. این درخت مانند نقشه‌ای است که مسیرهای مختلف تصمیم و پیامدهای احتمالی هر مسیر را نشان می‌دهد. در هر نقطه تصمیم‌گیری (که با مربع نشان داده می‌شود)، گزینه‌های مختلف و در هر نقطه شانس (که با دایره نشان داده می‌شود)، پیامدهای احتمالی و احتمال وقوع هر پیامد مشخص می‌شود. با محاسبه ارزش مورد انتخاب هر مسیر (ضرب احتمال‌ها در ارزش پیامدها)، می‌توانیم بهترین مسیر تصمیم را پیدا کنیم.
۴- فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP): روشی برای تصمیمهای پیچیده است که می‌تواند معیارهای کمّی و کیفی را همزمان در نظر بگیرد. در این روش، ابتدا مسئله به صورت سلسله مراتبی تجزیه می‌شود: هدف در بالا، معیارها در سطح میانی و گزینه‌ها در پایین. سپس معیارها و گزینه‌ها دو به دو با هم مقایسه می‌شوند (مثلاً “قیمت چقدر مهم‌تر از کیفیت است؟”). از این مقایسه‌های زوجی، وزن نهایی هر گزینه محاسبه می‌شود. مزیت این روش این است که می‌تواند قضاوت‌های ذهنی را به اعداد تبدیل کند.
۵- روش‌های رتبه‌بندی و وزن‌دهی: مجموعه‌ای از تکنیک‌های ساده اما مؤثر هستند که به ویژه در تصمیم‌گیری‌های گروهی کاربرد دارند. در ساده‌ترین حالت، هر فرد به گزینه‌ها از ۱ تا n (تعداد گزینه‌ها) رتبه می‌دهد یا امتیازی (مثلاً از ۱ تا ۱۰) اختصاص می‌دهد. در روش‌های پیشرفته‌تر، معیارها نیز وزن‌دهی می‌شوند و حتی می‌توان به افراد مختلف وزن‌های متفاوتی داد. با تجمیع این رتبه‌ها یا امتیازها (با در نظر گرفتن وزن‌ها)، می‌توان به یک اولویت‌بندی نهایی رسید.
۶- تکنیک TOPSIS: یک روش تصمیم‌گیری چندمعیاره است که بر اساس این منطق کار می‌کند که گزینه انتخابی باید کمترین فاصله را با راه‌حل ایده‌آل مثبت (بهترین حالت ممکن) و بیشترین فاصله را با راه‌حل ایده‌آل منفی (بدترین حالت ممکن) داشته باشد. در این روش، پس از نرمال‌سازی داده‌ها و اعمال وزن معیارها، فاصله هر گزینه از ایده‌آل مثبت و منفی محاسبه می‌شود و گزینه‌ای که بیشترین شباهت را به راه‌حل ایده‌آل دارد، انتخاب می‌شود.
۵- اجرای تصمیم
اجرای تصمیم، مرحله‌ای تعیین‌کننده در فرایند حل مساله و تصمیم‌گیری است که اندیشه را به واقعیت تبدیل می‌کند. این مرحله می‌تواند از سادگی انجام یک عمل روزمره تا پیچیدگی اجرای یک پروژه سازمانی گسترده متغیر باشد.
پیچیدگی اجرای تصمیم به عوامل متعددی وابسته است. تعداد افراد درگیر، میزان منابع مورد نیاز، محدودیت‌های زمانی و دامنه تأثیر تصمیم، همگی در تعیین سطح پیچیدگی اجرا نقش دارند. گاهی تصمیم صرفاً ادامه دادن مسیر فعلی است، در مقابل تصمیم‌هایی که نیازمند تغییرات بنیادی هستند، مستلزم برنامه‌ریزی جامع و مدیریت دقیق فرایند تغییر خواهند بود.
عوامل کلیدی موفقیت در اجرای تصمیم شامل درک شرایط محیطی، زمان‌بندی مناسب، شناخت الزامات و انعطاف‌پذیری در اجرا هستند.
در درجه اول، درک عمیق شرایط و محدودیت‌های محیطی نقشی حیاتی در اجرای موفق تصمیم دارد. مدیر کارخانه‌ای که تصمیم به تغییر خط تولید می‌گیرد، باید به دقت تأثیر این تصمیم را بر ذینفعان مختلف از جمله کارکنان، مشتریان و تأمین‌کنندگان بررسی کند. این تحلیل باید محدودیت‌های قانونی، ملاحظات فرهنگی و شرایط اجتماعی را نیز در بر گیرد. به عنوان مثال، تغییر در ساعات کاری سازمان مستلزم توجه همزمان به مقررات کار، هنجارهای فرهنگی منطقه و نیازهای خانوادگی کارکنان است.
عامل دوم، زمان‌بندی اجراست که نقشی تعیین‌کننده در موفقیت تصمیم دارد. تصمیمهای مرتبط با شرایط اضطراری یا فرصت‌های محدود بازار نیازمند اقدام فوری هستند، در حالی که برخی تصمیم‌ها باید به صورت تدریجی و با زمان‌بندی دقیق اجرا شوند تا افراد و سیستم‌ها فرصت کافی برای تطبیق با تغییرات را داشته باشند.
سومین عامل کلیدی، درک صحیح از الزامات و پیش‌نیازهای اجراست. تصمیم‌گیرنده باید تصویری روشن از سطح تلاش و منابع مورد نیاز داشته باشد. برخی تصمیم‌ها را می‌توان با منابع موجود اجرا کرد، اما تصمیمهای پیچیده ممکن است به تأمین منابع جدید، برنامه‌های آموزشی گسترده یا حتی بازطراحی ساختارها و فرایندهای سازمانی نیاز داشته باشند.
در نهایت، انعطاف‌پذیری در اجرا اهمیتی ویژه دارد. اجرای تصمیم فرایندی پویاست که می‌تواند با موانع یا فرصت‌های پیش‌بینی نشده همراه باشد. تصمیم‌گیرنده باید با هوشیاری مداوم نسبت به شرایط اجرا، آمادگی ایجاد تعدیلات لازم در شیوه اجرا را داشته باشد، بدون آنکه اصل تصمیم را زیر سؤال ببرد.
۶- ارزیابی نتایج
ارزیابی نتایج، مرحله نهایی و تداوم‌بخش فرایند تصمیم‌گیری است که با نظارت مستمر بر شاخص‌های عملکرد، امکان سنجش اثربخشی تصمیم را فراهم می‌آورد. در این مرحله تلاش می‌کنیم با رصد دقیق نتایج و مقایسه آنها با اهداف تعیین شده، انحرافات احتمالی را شناسایی کرده و با اقدامات اصلاحی، از تبدیل مشکلات کوچک به چالش‌های جدی پیشگیری کنیم.
برای درک اهمیت این مرحله تصور کنید در کارخانه تولیدی به منظور کاهش هزینه‌ها، با تأمین‌کننده جدیدی قرارداد بسته‌ایم. بعد از این تصمیم با نظارت بر تعداد محصولات معیوب، متوجه می‌شویم که نرخ آنها چهار برابر افزایش یافته است. این تشخیص به موقع امکان می‌دهد پیش از آسیب جدی به برند شرکت، با تأمین‌کننده جدید برای بهبود کیفیت مذاکره کنیم یا به همکاری با تأمین‌کننده قبلی بازگردیم.
در این میان انتخاب معیارهای مناسب برای ارزیابی نتایج، نقش تعیین‌کننده دارد. این معیارها باید متناسب با ماهیت تصمیم، قابل اندازه‌گیری، واقع‌بینانه و مرتبط با اهداف اصلی باشند. برای مثال، در تصمیمهای مالی، علاوه بر شاخص‌های مستقیم مانند سود و هزینه، باید به معیارهای غیرمالی مانند رضایت مشتری، کیفیت محصول و موقعیت رقابتی نیز توجه داشته باشیم. همچنین، زمان‌بندی ارزیابی‌ها باید متناسب با سرعت تغییرات محیطی و ماهیت پیامدهای تصمیم تنظیم شود.
ارزیابی نتایج علاوه بر تضمین دستیابی به اهداف مورد نظر، در بلندمدت به عنوان منبعی ارزشمند برای یادگیری عمل می‌کند. تحلیل دقیق عوامل موفقیت و شکست در تصمیمهای گذشته، درس‌های گران‌بهایی برای تصمیمات آینده فراهم می‌آورد. این یادگیری می‌تواند در حوزه‌های مختلفی مانند بهبود روش‌های تحلیل، شناخت بهتر محیط تصمیم‌گیری و حتی اصلاح مفروضات اساسی مفید باشد.
در بررسی نتایج تصمیم، باید به انواع مختلف پیامدها توجه داشته باشیم. برخی نتایج فوری و مستقیم هستند، مانند تغییر در هزینه‌ها یا درآمدها. اما برخی دیگر در بلندمدت و به شکل غیرمستقیم خود را نشان می‌دهند، مثل تغییر در فرهنگ سازمانی یا روابط با ذینفعان. نکته مهم این است که تصمیم‌ها معمولاً پیامدهای غیرمنتظره‌ای هم دارند. گاهی این پیامدها مثبت هستند، مثل کشف فرصت‌های جدید کسب و کار، و گاهی منفی، مانند مقاومت‌های پیش‌بینی نشده در برابر تغییر. شناسایی و تحلیل همه این پیامدها برای درک کامل اثربخشی تصمیم ضروری است.
مثال‌هایی از فرایند حل مساله و تصمیم‌گیری
پس از آشنایی با چارچوب نظری فرایند حل مساله، بررسی نمونه‌های واقعی می‌تواند به درک بهتر آن کمک کند. در ادامه، دو مثال از تصمیم‌گیری در فضای کسب‌وکار ارائه می‌شود. مثال اول نشان می‌دهد چگونه یک شرکت تولیدی با چالش کاهش فروش مواجه شده و با پیروی از فرایند حل مساله نظام‌مند به نتیجه مطلوب رسیده است. مثال دوم، پیچیدگی‌های حل مساله در دنیای واقعی را نشان می‌دهد، جایی که دریافت اطلاعات جدید می‌تواند ما را مجبور به بازگشت به مراحل قبلی کند.
مثال اول: تصمیم‌گیری برای مواجهه با چالش کاهش فروش
شرکت تولیدی لوازم خانگی با مشکل کاهش فروش روبرو شده است. مشکل این بود که در شش ماه آخر، میزان فروش محصولات شرکت به طور مداوم کاهش یافته و این موضوع نگرانی جدی برای مدیران ایجاد کرده بود.
در گام نخست، تیم مدیریت برای شناسایی دقیق مسئله از دو ابزار مهم استفاده کردند. اول، با کمک نمودار استخوان ماهی، تمام عوامل احتمالی موثر بر کاهش فروش را در پنج دسته نیروی انسانی، فرایندها، محصول، بازاریابی و عوامل خارجی طبقه‌بندی کردند. سپس با استفاده از درخت مشکلات، ارتباط علت و معلولی بین این عوامل را مشخص کردند. این تحلیل نشان داد که ورود رقبای جدید با محصولات مدرن‌تر و قیمت رقابتی‌تر، علت اصلی کاهش فروش بوده است.
برای جمع‌آوری اطلاعات دقیق‌تر، تیم تحقیق و توسعه شرکت چندین اقدام انجام داد. آنها ابتدا پرسشنامه‌ای طراحی کردند که شامل سوالات متنوعی درباره رضایت از محصولات فعلی، انتظارات آینده و دلایل انتخاب محصولات رقبا بود. این پرسشنامه بین ۱۰۰۰ مشتری فعلی و ۵۰۰ مشتری از دست رفته توزیع شد. همزمان، با استفاده از تحلیل PESTLE، تاثیر عوامل سیاسی (مانند تحریم‌ها)، اقتصادی (مانند تورم)، اجتماعی (مانند تغییر سبک زندگی)، تکنولوژیکی (مانند گسترش اینترنت اشیا)، قانونی و زیست محیطی بر صنعت لوازم خانگی بررسی شد. تحلیل پنج نیروی پورتر نیز به شناخت بهتر محیط رقابتی کمک کرد و نشان داد که قدرت چانه‌زنی مشتریان به دلیل تنوع محصولات در بازار افزایش یافته است.
برای یافتن راه‌حل‌های ممکن، تیم مدیریت سه جلسه طوفان فکری برگزار کرد. در جلسه اول، تمام ایده‌ها بدون محدودیت مطرح شدند. در جلسه دوم، ایده‌ها پالایش و دسته‌بندی شدند و در جلسه سوم، گزینه‌های عملی استخراج شدند. سپس این گزینه‌ها در یک ماتریس تصمیم‌گیری ارزیابی شدند. معیارهای ارزیابی شامل هزینه اجرا (با وزن ۳۰٪)، زمان لازم برای اجرا (۲۰٪)، ریسک (۲۵٪) و پتانسیل افزایش فروش (۲۵٪) بود. هر گزینه براساس این معیارها امتیازدهی شد.
در مرحله انتخاب، تیم مدیریت علاوه بر نتایج ماتریس تصمیم‌گیری، تحلیل سود-هزینه انجام داد. این تحلیل شامل محاسبه هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم هر گزینه و برآورد درآمدهای احتمالی در سه سناریوی خوش‌بینانه، واقع‌بینانه و بدبینانه بود. در نهایت، ترکیب دو استراتژی انتخاب شد: همکاری با یک شرکت فناوری برای توسعه محصولات هوشمند و اتوماسیون تدریجی خط تولید.
برای اجرای این تصمیم، شرکت از نرم‌افزار مایکروسافت پروجکت برای مدیریت پروژه استفاده کرد. تمام فعالیت‌ها به وظایف کوچک‌تر شکسته شدند و مسئول، زمان و منابع لازم برای هر وظیفه مشخص شد. یک تیم پنج نفره شامل متخصصان فنی و بازرگانی برای مذاکره با شرکت‌های فناوری تشکیل شد. همچنین برنامه اتوماسیون در سه فاز تعریف شد تا ریسک‌های اجرایی کاهش یابد.
برای ارزیابی نتایج، یک داشبورد مدیریتی با کمک نرم‌افزار پاور بی‌آی طراحی شد که به صورت هفتگی به‌روزرسانی می‌شد. این داشبورد شامل شاخص‌های کلیدی مانند میزان فروش هر محصول، سهم بازار در مناطق مختلف، نرخ بازگشت مشتریان و شاخص‌های بهره‌وری خط تولید بود. همچنین جلسات ماهانه بازنگری برگزار شد تا مشکلات احتمالی به سرعت شناسایی و رفع شوند. پس از شش ماه، نتایج نشان داد که فروش شرکت ۲۵ درصد افزایش یافته و بازخورد مشتریان نسبت به محصولات جدید مثبت بوده است.
مثال دوم: تصمیم‌گیری در رابطه با ادامه یا توقف فعالیت کافی‌شاپ
رستوران زنجیره‌ای با چالشی غیرمنتظره روبرو شد. یکی از شعب موفق این رستوران در مرکز شهر، پیشنهادی برای تغییر کاربری به یک مرکز تجاری دریافت کرد. مالک ساختمان پیشنهاد داده بود در صورت تخلیه زودهنگام، غرامت قابل توجهی پرداخت خواهد کرد. مدیریت رستوران که با این موقعیت غیرمنتظره روبرو شده بود، تصمیم گرفت تجزیه‌وتحلیل دقیق‌تری برای تصمیم‌گیری داشته باشد.
در مرحله شناسایی مسئله، تیم مدیریت متوجه شد که این موضوع فراتر از یک تصمیم ساده مالی است. آنها با استفاده از تکنیک شش کلاه تفکر، مسئله را از زوایای مختلف بررسی کردند. کلاه سفید نشان داد که باید اطلاعات دقیق‌تری درباره طرح توسعه مرکز تجاری و تاثیر آن بر منطقه جمع‌آوری شود. کلاه قرمز احساسات کارکنان و مشتریان وفادار را مطرح کرد. کلاه سیاه خطرات از دست دادن موقعیت استراتژیک در مرکز شهر را گوشزد کرد.
در مرحله جمع‌آوری اطلاعات، تیم تحقیق به سراغ منابع مختلف رفت. آنها دریافتند این شعبه محل اجتماع بیش از ۶۰٪ و محل برگزاری بسیاری از مراسم و دورهمی‌های خانوادگی است. همچنین مشخص شد طرح توسعه مرکز تجاری شامل یک فودکورت مدرن خواهد بود و چندین برند معتبر رستورانی قصد حضور در آن را دارند.
در حین شناسایی و ارزیابی گزینه‌ها، سه راه‌حل اصلی مطرح شد: پذیرش پیشنهاد و انتقال به موقعیتی جدید، مذاکره برای حضور در فودکورت جدید، یا رد پیشنهاد و ادامه فعالیت. اما درست در این مرحله، اطلاعات جدیدی به دست آمد: شهرداری طرحی برای پیاده‌راه‌سازی خیابان اصلی داشت که می‌توانست ترافیک پیاده را تا ۲۰۰٪ افزایش دهد.
این اطلاعات جدید باعث شد تیم به مرحله جمع‌آوری اطلاعات باز گردد. آنها این بار با شهرداری و کارشناسان شهرسازی مشورت کردند و متوجه شدند طرح پیاده‌راه در اولویت اجرایی قرار دارد. همچنین، بررسی تجربه سایر کسب‌وکارها در خیابان‌های پیاده نشان داد که رستوران‌های سنتی در این مناطق با استقبال بیشتری مواجه می‌شوند.
گزینه‌های جدیدی شکل گرفت: می‌توانستند با مقاومت در برابر تغییر کاربری، از فرصت پیاده‌راه بهره ببرند، یا پیشنهاد جدیدی برای مشارکت در توسعه مرکز تجاری ارائه دهند. در این مرحله، یک اتفاق غیرمنتظره دیگر رخ داد: یکی از رقبای اصلی اعلام کرد قصد خرید یک ملک در همان خیابان را دارد.
تیم مدیریت مجدداً به مرحله جمع‌آوری اطلاعات بازگشت. این بار روی استراتژی رقیب و تاثیر احتمالی حضور آنها تمرکز کردند. تحلیل‌ها نشان داد رقیب قصد دارد یک شعبه لوکس با منوی بین‌المللی افتتاح کند که با هویت سنتی رستوران خودشان متفاوت است.
در نهایت، پس از سه ماه بررسی و چندین بار رفت و برگشت بین مراحل مختلف تصمیم‌گیری، تیم مدیریت تصمیم جسورانه‌ای گرفت: نه تنها پیشنهاد تغییر کاربری را رد کردند، بلکه با استفاده از سرمایه پیشنهادی مالک ساختمان برای خرید ملک اقدام کردند. این تصمیم بر مبنای چشم‌انداز بلندمدت توسعه منطقه و اعتماد به برند قوی رستوران گرفته شد.
در مرحله اجرا، تیم مدیریت برنامه‌ای برای نوسازی تدریجی رستوران تدوین کرد تا برای دوران جدید پیاده‌راه آماده شوند. نتیجه این تصمیم هنوز مشخص نیست و موفقیت آن به عوامل متعددی مانند زمان اجرای طرح پیاده‌راه، استراتژی رقیب جدید و تغییرات اقتصادی بستگی دارد. این مثال نشان می‌دهد که فرایند تصمیم‌گیری همیشه خطی نیست و گاهی با دریافت اطلاعات جدید، باید انعطاف‌پذیر بود و به مراحل قبلی بازگشت.
شما درس 2 از مجموعه راهنمای تصمیم‌گیری برای مدیران و مهندسان را مطالعه کرده‌اید. درس‌های این مجموعه به ترتیب عبارتند از:
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.